צמחיה ארגונית » ceopro

לבד בצמרת? –דירקטוריון ניהולי (חיצוני) יעשה זאת אחרת

Mon, 08 Aug 2022 09:33:41 +0000

כדי לנהל ארגון לצמיחה ושיפור מתמיד – נדרש לעבוד בתוכנית עבודה, תקציב, בקרה ומדידה וגורם מקצועי חיצוני אשר מסוגל להעמיד מראה לצוות הניהולי ולהביא את הניסיון שלו ממאות ארגונים ולקצר את עקומת הלמידה וקבלת ההחלטות שיכולה לגרום לארגון חיסכון משמעותי בהוצאות וצמיחה משמעותית במכירות וברווחיות. ארגונים קטנים ובינונים בד"כ מתנהלים ללא דירקטוריון וללא תוכנית תקציב מוגדר שנבדק כל חודש – עמידה ביעדי המכירות, עמידה בהוצאות, שכר עובדים. הצלחה וצמיחה ארגונית המרכיבים הנדרשים להצלחה ארגונית מחולקים בדרך כלל לתחומים הבאים: תחום העיסוק – כאן תבוא לידי ביטוי ההבנה של הנהלת הארגון בתחום המקצועי בו הארגון עוסק. הבנה זו מתרגמת למציאת נישה עסקית שמבדלת את הארגון והופכת את מוצריו או שירותיו לבעלי ייחודיות. נוסחה עסקית – כאן תבוא לידי ביטוי מציאת הנוסחה העסקית של תמחור השירותים והמוצרים באופן שמאפשר לארגון להישאר תחרותי ולמקסם רווח ולתת דרך אותה הנוסחא ערך מוסף ללקוחותיו. שיטה ניהולית – כאן תבוא לידי ביטוי היכולת של ארגון לשרוד לאורך זמן בהצלחה עסקית. היכולת לבנות שיטתיות שממשיכה את הנוסחה העסקית ואת תחום העיסוק ומתאימה אותה באופן קבוע למציאות המשתנה.למקסם את משאבי האנוש בארגון, לבנות שיטתיות לתהליכי הניהול ולחזות את העתיד העסקי תוך קידמו באופן יוזם ופרואקטיבי. בעוד שבדרך כלל בעלי עסקים מצליחים לקדם היטב את שני המרכיבים הראשונים הרי שבמרכיב השלישי נמצאים מספר אתגרים שדורשים ניסיון רחב בפועל ויכולת עבודה מסודרת לפי תוכנית עבודה ותקציב. אתגרי המנהלים – מנכ"ל / בעלים / יזם כאשר הארגון צומח קשה למנכ"ל לפרק את התלות של אנשיו בו, במנהיגותו ובהחלטותיו.מכיוון שהאישיות של המנכ"ל היא הגורם המלהיב והמקשר וזה וחזונו ,הוא מתקשה לשחרר אותו וגם אנשיו מתקשים בלקחת ממנו את האחריות ולהיפרד ממנו בתהליכים השוטפים. פעמים רבות המנכ"ל מנהל דרך ה"אינטואיציה" ולא דרך כלי ניהול מסודרים שיכלו להצמיח את הארגון ולהוריד את התלות בו. פעמים רבות הארגון הגיע לגבול היכולת שלו "תקרת זכוכית" ומכאן הוא נזקק למנהל שיקדם זאת הלאה לשלבים הבאים. מכיוון שהמנכ"ל מקים דור של מנהלים שהולכים לצידו הם בד"כ מבינים את מדיניותו ותפיסתו אולם כאשר הארגון צומח גדל דור ש"לא הכיר את יוסף" ומתחילה התרחקות מחזונו של היזם. אפשרויות הפעולה של המנהל לאור האמור לעיל עומדות בפני המנהל מספר אלטרנטיבות: להמשיך להתנהל כדרכו ולקוות שרעיונותיו העסקיים יניבו ויהפכו את האתגרים שהוזכרו לשוליים (תקף בעיקר בחברות הייטק או במקומות שהיזם מעוניין למכור את החברות שהוא מקים). להקים מטה עם בעלי תפקידים מסודרים ומבנה ארגוני מבוזר – תהליך זה ארוך טווח וניתן ליישום כאשר המרווח של היזם גבוה מספיק על מנת לממן מטה של בעלי תפקידים – בדרך כלל זהו תהליך הדרגתי שלוקח מספר שנים. דירקטוריון ניהולי מלווה. מהו דירקטוריון ניהולי מלווה תהליך זה כולל צוות שמתלווה ליזם ומהווה יחד איתו דירקטוריון ניהולי לחברה. תפקידי הדירקטוריון: מימוש החזון של היזם לתכנית עסקית ברורה. עזרה בגיבוש אסטרטגיה עתידית. גיבוש תקציב מסודר לחברה. תרגום התכנית העסקית לתכנית עבודה. סדר בניהול המשאב האנושי – הגדרות תפקיד, תמריצים, מבנה שכר. אילו בעלי תפקידים אמור לכלול צוות מלווה? מנכ"ל או בעל תפקיד בארגון מקביל. כלכלן. איש משאבי אנוש. מומחה שכר. יועץ ארגוני. היתרונות המנהל כבר לא לבד – יש מי שחושב איתו. סדר ושיטתיות. הבנה ניהולית וניסיון – איך עושים זאת במקומות אחרים. סינרגיה. מימוש הפוטנציאל בעובדים הקיימים מבלי גידול משמעותי בעלויות המטה. אנו בפתרונות אפקטיביים מציעים צוות ניהול שיתמוך ביזם לאורך זמן במימוש הפוטנציאל העסקי והארגוני ויעזור לו לתרגם זאת לשיטה מוסדרת. חשוב להדגיש!!! הדירקטוריון הניהולי אינו מחליף את מנהל הארגון אלא ניצב כמסייע לצידו באמצעות: גיבוש מדיניות והפיכתו לתהליך שיטתי. אבחון מצבים משתנים וגיבוש אסטרטגיה מתאימה. בניית תקציב ותכנית עבודה עם מנהלי הארגון. טיפול במצבי משבר. גיבוש חוקת שכר. גיבוש חוקת ניהול משאבי אנוש. נשמח לעמוד לרשותכם להתייעצות או סיוע, מעוניינים בתהליך צרו קשר או חייגו שראל שמעיה 054-332-3522 עוד מאמרים בנושא… המדריך לחיסכון בניהול משק הרכב והדלק בארגון על "נמתין ואולי" מול "ניזום ובוודאי" כאסטרטגיה ניהולית המומחים של פתרונות אפקטיביים בנושא: ליסינג המדריך לחיסכון בניהול משק הרכב והדלק בארגון 08 אוגוסט 2022 “ברבור שחור”, “סכין נופלת” או “גבינה שזזה” הן רק מקצת מהמטפורות בהן… קרא עוד » על "נמתין ואולי" מול "ניזום ובוודאי" כאסטרטגיה ניהולית 08 אוגוסט 2022 בתקופה כזו שבה מתקיימת אי וודאות גבוהה ועמימות במציאות העסקית והארגונית ניצב כל מנהל בפני צומת דרכים…. קרא עוד » המומחים של פתרונות אפקטיביים בנושא: ליסינג 08 אוגוסט 2022 לפני ביצוע עסקת ליסינג חדשה יש לתת דגש למספר פרמטרים, נעבר לכך רצוי מאוד להתייעץ עם יועץ ליסינג: תקופת… קרא עוד » הקודם 1 2 3 4 5 הבא

הפוסט לבד בצמרת? –דירקטוריון ניהולי (חיצוני) יעשה זאת אחרת הופיע לראשונה ב-ceopro.

שינוי תפקידים בארגון – מעבר להתייעלות ולצמיחה

Mon, 20 Sep 2021 04:31:38 +0000

כשחושבים על התייעלות התפיסה באופן טבעי היא של קיצוץ, הורדה, הפחתה וכדומה. מנהלים שרואים צעד אחד קדימה בוחנים את תהליכי ההתייעלות בפרספקטיבה רחבה יותר. מהי בעצם מטרת ההתייעלות? המטרה היא צמיחת הארגון והצלחתו הכלכלית לאורך זמן. מכאן נובע שעובד שצבר בארגון ידע, מיומנות ויכולת הינו בעל ערך רב. השאלה המתבקשת היא כיצד בימים של צמצום והסתגלות ניתן לשמור על ההון האנושי בד בבד עם תהליכי התייעלות הכרחיים? כיצד נכוון את תהליכי ההתייעלות להצלחתו העתידית של הארגון? אחד הכלים הניהוליים החזקים שמאפשר חשיבה כזו הינו שינוי תפקידים. במסגרת תהליך זה נבחן כיצד ניתן לשמר את ההון האנושי ככלל ואת העובדים בעלי ערך רב שהגדרת תפקידם ותחומי עיסוקם אינם מתאימים לצרכים הנוכחיים של הארגון בפרט להלן התהליכים המומלצים: מכירות, מכירות, מכירות – עובדים שחוו את התהליך התפעולי בארגון מבינים את המוצר והשירות מבפנים, כך שפעמים רבות הם המתאימים ביותר לעבות את מערך המכירות, במיוחד אם מזהים בהם יכולות של תקשורת בינאישית וחשיבה מסחרית. הכשרת איש מכירות שמסוגל למכור את המוצר והארגון לוקחת זמן רב עד שהוא מגיע למצב של רווחיות בפעולתו, וכאן ישנה הזדמנות להצלחה מהירה וללא עלות נוספת של גיוס, תוך שימור ההון האנושי והלכידות בארגון. הרחבת אחריות – באופן טבעי, ככל שאחריות העובד גדלה כך גדלה גם עוצמתו. כחלק מהשינויים שמתבצעים בתהליך ההתייעלות ניתן לרכז אחריות גדולה יותר אצל העובדים החשובים ולהגדיל את עוצמתם והשפעתם החיובית על התהליך. מעבר מבק אופיס לשירות – עובד בק אופיס מפתח פעמים רבות תשוקה ומוטיבציה לפעול ישירות מול הלקוח .הצפייה מבחוץ בתהליך השירותי מעניקה לו תובנות וידע מקצועי שמאפשרים לו לתת שירות טוב יותר ללקוח ולהיות אישי יותר, מקצועי יותר וממוקד יותר. שינוי אזור טריטוריאלי – מדי פעם עובדים ותיקים זקוקים לשינוי וריענון, כיוון שעבודה לא שינוי גורמת פעמים רבות לעייפות וסטגנציה. בתהליך זה ניתנת הזדמנות לבצע שינוי טריטוריאלי – לשנות את האזור שבתחום אחריותו של העובד, להרחיב את האזור, להוסיף מגזרים כך שיתאפשר לעובד לחוות ריענון וחדשנות שיביאו לידי ביטוי את יכולותיו. מניהול לביצוע – החוק הפיטרי מגדיר מצב בו עובד מצליח מקודם עד לנקודה בה הוא מגיע לקצה יכולותיו ואז מתפקד באופן לא מיטבי. פעמים רבות קידום עובד לתפקיד ניהולי שהוכח כשגוי מהווה צעד שקשה לחזור ממנו והופך עובד טוב למנהל בינוני. תהליך שינוי והתייעלות מהווה הזדמנות מצוינת להתאמה מחודשת. לעיתים העובד עצמו ישמח על השינוי כי לא תמיד תהיה לו העוצמה הפנימית והיכולת להציב את המראה לעצמו. חניכה– פעמים רבות הידע הארגוני 'הולך לאיבוד' כי העובדים המקצועיים אינם מקבלים תבנית מסודרת להעברתו לאחרים. ארגון הידע הארגוני ובניית תוכניות הדרכה מסודרות לחניכת עובדים תאפשר לעובד המקצועי לבטא את הידע שלו ואת יכולתו ללמד אחרים. הכרה במנהיגות המקצועית בארגון ועידודה מאפשרת מיצוי פוטנציאל טוב יותר של העובדים האלה. שינוי מרכיבי התפקיד – לפעמים נדרשת התבוננות אחרת אחר על התפקיד. התבוננות רחבה יותר ושינוי מספר מרכיבים יכולה להפוך את התפקיד למרכזי בציר הפעילות של הארגון , למשל טכנאי שירות שגם ישווק מוצרים. כיצד נבצע את השינוי? לעיתים השינוי קשה לעובד, במיוחד אם הוא כולל שינוי הרגלים או מיומנויות, ולכן ניקח בחשבון שתהיה תקופה ראשונית של הסתגלות, אי ודאות, תיאום ציפיות, חוסר ביטחון וצורך בהטמעה חוזרת. בשלב הראשון נבצע תהליכי הדרכה וחניכה צמודים. נלווה את התהליך ביעדים להצלחה ובכימותם. נטמיע את המהלך בשלבים. נבקש מהעובד משוב על התהליך ונהיה קשובים לצרכיו לכל אורך התהליך. נבצע התאמות בתמריצים, כולל הגנה על שכרו בטווח הקצר. נפרסם את ההצלחות הראשוניות בתוך הארגון. נבצע שיחות העצמה לעובד. אנו נמצאים בעידן של הזדמנויות למיצוי פוטנציאל היכולות של העובד ולעידודו להתפתח ולהשתנות עם המציאות המשתנה . נכתב באהבה רבה וכישרון על ידי דרור ורדי – יועץ ארגוני בכיר בחברת פתרונות אפקטיביים -ESG

הפוסט שינוי תפקידים בארגון – מעבר להתייעלות ולצמיחה הופיע לראשונה ב-ceopro.