מי מנהל את החברה? מפת הכוח הלא רשמית בארגון | פורום המנכ״לים

ההחלטה אושרה. מדוע כולם עדיין מחכים?

ישיבת ההנהלה הסתיימה בהסכמה. מנהל הפרויקט קיבל אחריות, התקציב אושר, ולוח הזמנים הופץ. לכאורה, כל התנאים לביצוע כבר קיימים.

אולם בשטח מתנהלת שיחה אחרת. אנשי המכירות מחכים לדעתו של עובד ותיק. צוות התפעול פונה למומחית שאינה חברה בהנהלה. מנהל חדש מגלה שאישור פורמלי אינו מספיק כדי לקבל שיתוף פעולה.

זהו תרחיש להמחשה, אך השאלה שהוא מעלה מעשית מאוד: האם המנכ״ל מכיר את מערכת היחסים שמניעה את העבודה? לעיתים התשובה נמצאת אצל אנשים שאינם מופיעים במעגל המצומצם שסביבו.

מפת כוח ארגונית נועדה להרחיב את התמונה. היא מתמקדת בהשפעה על מידע, אמון, תיאום וקבלת החלטות. באמצעותה אפשר לזהות נכסים ארגוניים וגם נקודות תלות שדורשות טיפול.

לכן, לפני שמחליפים מנהל או מוסיפים נוהל, כדאי לבדוק כיצד העבודה באמת מתקדמת. ייתכן שהמבנה הרשמי תקין, אך הקשרים הדרושים לביצוע עדיין חסרים.

מהי מפת הכוח הלא רשמית של הארגון?

כוח לא פורמלי בארגון הוא יכולת להשפיע על התנהגות ועל החלטות מכוח מומחיות, קשרים, אמון או גישה למידע. הוא יכול להתקיים לצד סמכות ניהולית, וגם בלעדיה.

כך, למשל, רכזת שירות עשויה להבין את בעיות הלקוחות טוב יותר ממנהל שנכנס לתפקיד לאחרונה. מהנדס ותיק עשוי להכריע אם צוות מאמין בהיתכנות של שינוי. מנהלת משרד עשויה לחבר במהירות בין בעלי התפקידים הנכונים.

לעומת זאת, סמכות פורמלית קובעת מי רשאי לאשר תקציב, להקצות משימות או להעריך ביצועים. לשתי המערכות יש תפקיד. האחריות של ההנהלה היא להבין את היחסים ביניהן.

כדאי גם להפריד בין השפעה לבין פופולריות. אדם יכול להיות אהוד בלי להשפיע על החלטות מקצועיות. מנגד, מומחית שקטה יכולה להיות כתובת מרכזית לפתרון בעיות מורכבות.

המיפוי צריך להתחיל משאלה עסקית מוגדרת. אם הבעיה היא מסירה איטית ללקוחות, בודקים את רשת התיאום סביבה. אם המטרה היא הטמעת מערכת, בוחנים ידע, אמון ותמיכה בשינוי.

מה מלמד המחקר על רשתות לא רשמיות?

רוב קרוס, ניטין נוהריה ואנדרו פארקר בחנו יותר מארבעים רשתות בעשרים ושלושה ארגונים. בתקציר מאמרם ב־MIT Sloan Management Review הם מתארים תרומה של רשתות לא רשמיות לשיתוף פעולה ולביצוע אסטרטגי. המחקר מדגיש את הצורך להכיר בקשרים האלה ולתמוך בהם, במקום להסתמך רק על מבנה הדיווח. [1]

מחקרו של רונלד ברט, שפורסם ב־American Journal of Sociology, בחן קשרים בין מנהלים בחברת אלקטרוניקה אמריקאית. הוא מצא קשר בין חיבור קבוצות נפרדות לבין רעיונות שהוערכו כבעלי ערך. זהו ממצא בהקשר מחקרי מסוים; הוא אינו מבטיח שכל עובד שמחבר מחלקות יהיה חדשני יותר. [2]

בנוסף, איימי אדמונדסון מסבירה כיצד סיכון בין־אישי עלול לצמצם בקשת עזרה, שאלת שאלות ודיווח על טעויות. עבודתה על ביטחון פסיכולוגי מבהירה מדוע עצם קיומו של ערוץ דיווח אינו מבטיח שימוש בו. [3]

מכאן נגזרת הצעת העבודה במאמר: לבדוק בנפרד סמכות, קשרים ויכולת לדבר בפתיחות. תוכנית המיפוי שלהלן היא יישום ניהולי מוצע של העקרונות האלה, ולא כלי מחקר שעבר תיקוף.

ארבע רשתות שכדאי למפות בנפרד

במקום לחפש אדם אחד ש״מנהל מאחורי הקלעים״, מוצע לבחון ארבע שכבות. כל שכבה עונה על שאלה אחרת. אותו עובד עשוי להיות מרכזי בשכבה אחת וכמעט לא להופיע באחרת.

ראשית, מפת הידע תסייע לזהות מומחים. לאחר מכן, מפת האמון תראה למי אנשים מוכנים לפנות. מפת התיאום תציג את החיבורים בין יחידות. לבסוף, מפת ההשפעה תבחן מי מסייע לגבש עמדה.

ההפרדה חשובה גם לפרשנות. היעדר פניות מקצועיות אינו מעיד על היעדר תרומה. ייתכן שתפקידו של עובד ממוקד בביצוע עצמאי, או שהמומחיות שלו נדרשת לעיתים רחוקות.

לכן כדאי להימנע מציון אישי כולל. השאלה המועילה היא איזו תרומה נדרשת בכל תהליך, והאם יש לה מענה זמין וברור.

חמישה תפקידי השפעה שכדאי להכיר

מנהיגות לא פורמלית יכולה להופיע בצורות שונות. הסיווג הבא הוא כלי חשיבה למנכ״ל. הוא אינו מבחן אישיות ואינו חלוקה קבועה של עובדים.

בפועל, אדם יכול למלא כמה מהתפקידים במקביל. מומחית יכולה גם לחבר בין צוותים וגם לסייע לקליטת עובדים חדשים. מצד שני, אותו דפוס עלול להעמיס עליה משימות שאינן מופיעות בתוכנית העבודה.

לפני שמסיקים שמישהו ״מחזיק יותר מדי כוח״, בודקים את ההקשר. לעיתים הארגון עצמו יצר תלות, מפני שלא הכשיר גיבוי או לא הגדיר תהליך ברור.

המחבר בין המחלקות: נכס שצריך לחזק ולגבות

רשתות לא פורמליות נעשות מעניינות במיוחד בנקודות שבהן יחידות אינן מבינות זו את זו. המכירות מדברות על דחיפות הלקוח. התפעול מדבר על קיבולת. הכספים מבקשים תמונת סיכון.

המחבר הטוב יודע לתרגם בין השפות. הוא מבהיר איזה פרט חסר, מי צריך להשתתף, ומה אפשר להחליט כעת. כך הוא מסייע להתקדמות בלי לשנות את סמכויות האישור.

אולם כדאי לבדוק אם התיווך מפתח את המערכת. כאשר שני הצדדים לומדים לתקשר ישירות, הקשר נעשה יציב יותר. כאשר כל פנייה ממשיכה לעבור דרך אותו אדם, נוצרת תלות.

הצעת פעולה פשוטה היא לבחור ממשק אחד ולהגדיר בו קשר ישיר. קובעים נציג מכל צד, מידע שחייב לעבור ודרך מוסכמת לטיפול בחריגה. המחבר מסייע בתחילת הדרך, ובהמשך מצמצם את מעורבותו.

בנוסף, חשוב להכיר בזמן שהחיבור דורש. עובד שמסייע לעשר יחידות אינו יכול להימדד רק על המשימות האישיות שלו. יש לעדכן עומס וציפיות בהתאם לתרומתו.

מתי השפעה מועילה הופכת לצוואר בקבוק?

צווארי בקבוק ארגוניים אינם בהכרח תוצאה של כוונה שלילית. לעיתים עובד מסייע באופן עקבי, ואחרים מתרגלים להפנות אליו כל עניין. בהדרגה, ההתייעצות הופכת לאישור סמוי.

כדי לזהות את המעבר, בודקים אירועים. האם משימה נעצרה עד שאדם מסוים חזר? האם החלטה מאושרת הועברה אליו שוב? האם עובדים נמנעים מפנייה ישירה לבעל הסמכות?

כמו כן, כדאי להבחין בין התייעצות שנדרשת לאיכות לבין עיכוב שאין לו ערך. בדיקת בטיחות חיונית אינה תקלה. המתנה להסכמה שלא הוגדרה בשום מקום דורשת בירור.

הטיפול צריך להתמקד במנגנון. מגדירים אילו מקרים דורשים מומחה, מי מוסמך להחליט, ומה עושים בהיעדרו. בהמשך מתעדים ידע חוזר ומכשירים כתובת נוספת.

הנושא מתחבר גם למדד התלות במנכ״ל. עם זאת, כאן בוחנים תלות בכל מוקד השפעה בתהליך, לרבות אנשים שאינם מנהלים.

שבעה סימנים שכדאי לפתוח בבדיקה

אין צורך להמתין למשבר כדי לבחון מוקדי השפעה בארגון. אפשר להתחיל מסימנים שחוזרים בשגרה. כל סימן הוא הזמנה לבדיקה, ולא הוכחה לכשל.

• עובדים מקבלים אישור רשמי, אך עדיין מחכים להסכמה נוספת.
• אותו אדם מוזמן כמעט לכל דיון שחוצה מחלקות.
• לקוחות פנימיים עוקפים בקביעות את ערוץ הפנייה שהוגדר.
• מנהל חדש מתקשה לפעול אף שהסמכויות הוסברו לצוות.
• מידע חשוב מגיע להנהלה דרך שמועות במקום דרך תהליך ברור.
• היעדרות של עובד אחד משבשת כמה יחידות בו־זמנית.
• רעיונות של עובדים מסוימים נשמעים רק כשאדם אחר מציג אותם.

ראשית, בוחרים שני סימנים ומבקשים דוגמאות מהתקופה האחרונה. לאחר מכן, משווים בין התיאור של ההנהלה לבין התיאור של העובדים המעורבים.

אם קיימים פערים, אפשר להיעזר גם במאמר על פערי התפיסה בין הנהלה לעובדים. המטרה היא להבין איזה חלק בתהליך כל צד רואה, ומה נשאר מחוץ לתמונה שלו.

איך מתחילים ניתוח רשתות ארגוניות בלי פרויקט מסובך?

ניתוח רשתות ארגוניות, המכונה גם ONA, עוסק בקשרים בין אנשים או יחידות. לצורך בדיקה ראשונית, אפשר להתחיל במיפוי מצומצם ומוצהר של תהליך עסקי אחד.

מומלץ לבחור תהליך שמערב כמה יחידות ושיש לגביו קושי ברור. למשל, טיפול בתקלה חוזרת אצל לקוח. מגדירים מראש מה רוצים ללמוד: כתובות מקצועיות, מסלול הסלמה או תלות בתיאום.

לאחר מכן, קובעים חלון זמן משותף. אפשר לשאול על החודש האחרון, ולבקש מהמשיבים לתאר מקרה קונקרטי. כך מצמצמים תשובות כלליות שמבוססות בעיקר על מוניטין.

חשוב להבהיר מי משתתף ומי חסר. אם המיפוי כולל רק הנהלה, הוא אינו מתאר את רשת העובדים. אם משמרת מסוימת לא השתתפה, אין להסיק שאין לה קשרים חשובים.

לבסוף, מציגים את הממצאים כתמונת מצב חלקית. אפשר להרחיב בהמשך, בהתאם לשאלה העסקית. אין צורך לאסוף כל קשר בארגון כדי לשפר ממשק אחד.

שש שאלות למיפוי ידע, אמון והשפעה

לפני הפצת השאלון, מסבירים את מטרתו ואת השימוש המתוכנן בתשובות. במיפוי הכולל שמות אין להבטיח אנונימיות מלאה. יש להגדיר בבירור מי יוכל לראות את הנתונים.

1. למי פנית בחודש האחרון כשנתקלת בבעיה מקצועית בתהליך שנבחר?
2. מי עזר לך לחבר בין שתי יחידות כדי לקדם משימה?
3. עם מי ביררת ספק לפני שהבעת עמדה בדיון?
4. ממי קיבלת הסבר שהפך החלטת הנהלה לברורה יותר?
5. למי נאלצת להמתין, ומה היה חסר כדי להתקדם בלעדיו?
6. איזה קשר ישיר היה חוסך לך פנייה דרך מתווך?

לכל תשובה כדאי לצרף תיאור קצר של האירוע. בהמשך, מוודאים אם הפנייה הייתה לבקשת ידע, לקבלת אישור או לתיאום. אלה פעולות שונות שמצריכות פתרונות שונים.

כמו כן, מאפשרים תשובת ״לא נדרשתי לכך״. היעדר שם אינו בהכרח חוסר קשר. ייתכן שהעובד לא נתקל בתקופה שנבדקה במצב שהשאלה מתארת.

כיצד קוראים את המפה בלי לדרג בני אדם?

בתרשים רשת, כל נקודה יכולה לייצג אדם, וכל קו יכול לייצג פנייה מסוג מוגדר. עם זאת, ציור עשיר בקווים אינו מסביר לבדו מה מתרחש.

לכן מתחילים מהגדרת הקשר. קו שמייצג בקשת עצה שונה מקו שמייצג תלות באישור. גם כיוון הפנייה חשוב: שני אנשים אינם בהכרח מתארים את הקשר באותה צורה.

בהמשך, בוחנים שלושה דפוסים פשוטים: ריבוי פניות לכתובת אחת, חיבור יחיד בין קבוצות, ואנשים שאינם נכללים במסלולי המידע הנדרשים לתפקידם. אלה כיווני חקירה, לא אבחנות אוטומטיות.

מספר פניות גבוה עשוי לשקף מומחיות, זמינות, תפקיד שירותי או היעדר חלופה. מספר נמוך עשוי לשקף התמחות נדירה, ותק קצר או תפקיד עצמאי. יש לבדוק כל הסבר מול העבודה עצמה.

בסופו של דבר, המדד הניהולי הוא איכות התהליך. השאלה היא האם עובדים מגיעים לידע הדרוש בזמן, והאם ההחלטות מתקבלות אצל הגורם שאחראי להן.

דוגמה להמחשה: איש המכירות שכולם חיכו לו

נניח שבחברת שירותים מונה מנהל תפעול חדש. סמכויותיו ברורות, אך בקשות לחריגות אינן מתקדמות. העובדים ממשיכים להתייעץ עם איש מכירות ותיק לפני כל התחייבות ללקוח.

בבדיקה מתברר שהוותיק מכיר את ההבטחות שניתנו בעבר. מערכת הלקוחות אינה כוללת את כל התנאים המיוחדים. מבחינת העובדים, פנייה אליו מגינה מפני טעות.

התגובה הראשונית עלולה להיות דרישה ״להפסיק לעקוף את המנהל״. אלא שהדרישה אינה משלימה את המידע החסר. היא עלולה להשאיר את העובדים עם סמכות ברורה ובלי יכולת להפעיל אותה.

בתוכנית הפעולה מעבירים את ההתחייבויות הרלוונטיות לרישום נגיש. מגדירים מי מאשר חריגה חדשה, ובונים מסלול להתייעצות במקרים לא ברורים. הוותיק מסייע בהשלמת הידע ובחפיפה.

לאחר מכן בודקים אם בקשות מתקדמות בלי פנייה אישית אליו. אין כאן תוצאת מחקר או הבטחת שיפור. הדוגמה ממחישה כיצד בירור התלות עשוי להוביל לפתרון מדויק יותר מהוראה כללית.

אמון והשמעת קול: מה המפה אינה יכולה לספר לבדה?

עובד עשוי לדעת למי לפנות, ובכל זאת לבחור לשתוק. לכן, מיפוי קשרים צריך לכלול גם שיחה על חוויית הפנייה. מי מקשיב? כיצד מגיבים לספק? מה קורה אחרי דיווח על טעות?

בפרסום של Harvard Business School על עבודתה של אדמונדסון מודגשת חשיבותה של סביבה המאפשרת לדבר בפתיחות. זהו בסיס להבנת המגבלות של איסוף תשובות: בלי תחושת ביטחון, המידע שמתקבל עלול להיות חלקי. [4]

הצעה מעשית להנהלה היא לבקש גם דוגמה לפנייה שלא הצליחה. שואלים מה היה חסר כדי שהעובד יוכל להתקדם. במקביל, בודקים אם המנהל יודע לסגור את הטיפול ולעדכן את מי שפנה.

אין צורך להפוך כל קשר חברי לערוץ דיווח. יש מקום לשיחות אישיות ולתמיכה בין עמיתים. האחריות הארגונית היא לאפשר לבעיה עסקית להגיע לגורם מוסמך, בדרך מובנת ומכבדת.

כך נוצר חיבור בין ההקשבה בשטח לבין אחריות ההנהלה. רשת האמון מסייעת להציף נושאים, והמערכת הרשמית מספקת דרך לטפל בהם.

איך משלבים בעלי השפעה בהובלת שינוי?

הובלת שינוי ארגוני דורשת הבנה של הדרך שבה עובדים מפרשים החלטות. לכן כדאי לשתף בעלי ידע והשפעה בשלב בירור הבעיות והחלופות.

מזמינים אותם לבחון את ההשלכות המעשיות. אילו משימות ישתנו? היכן חסר מידע? מה עלול להכביד על הלקוח? השאלות האלה מאפשרות לתרום לפני שהעמדות מתקבעות.

עם זאת, יש להגדיר את תפקידם. הם יכולים לייעץ, להתנסות ולהסביר קשיים. האחריות להחלטה נשארת אצל הגורם המוסמך. אין ליצור לצדם מעגל אישור סמוי.

כדאי גם להימנע מהסתמכות על קבוצת מקורבים קבועה. משלבים עובדים ממשמרות שונות, בעלי ותק שונה ואנשים שמביעים הסתייגות עניינית. אחרת, המיפוי עלול לשכפל את ההטיה שהוא נועד לחשוף.

לאחר ההחלטה, מספקים הסבר אחיד ומענה לשאלות. אם בעלי ההשפעה נדרשים לסייע ביישום, מקצים לכך זמן. שותפות בשינוי צריכה להיות משימה מוכרת ומוגדרת.

גבולות המיפוי: שקיפות, גישה מוגבלת ושימוש ענייני

מיפוי קשרים בארגון עשוי לכלול מידע רגיש על יחסי עבודה. מסיבה זו, מוצע להתחיל בשאלון מצומצם ובהסבר ברור. אין צורך לקרוא הודעות פרטיות כדי ללמוד על ממשק עסקי.

מגדירים מראש איזה מידע אוספים, למי תהיה גישה ומתי הוא יימחק או יעודכן. ככל שניתן, מציגים להנהלה דפוסים ברמת התהליך במקום תשובות אישיות מזוהות.

בנוסף, נותנים אפשרות לתקן פרשנות. אדם שנראה כמעכב עשוי להיות היחיד שמבצע בקרה שהארגון מחויב לה. עובד שנראה מבודד עשוי להחזיק תפקיד שמחייב עצמאות.

אם מתוכנן שימוש בנתוני מערכות או מידע אישי רחב, נדרשת בחינה מתאימה של ההרשאות וההיבטים הרלוונטיים. מבחינה ניהולית, חשוב גם לוודא שהאיסוף נחוץ לשאלה שנבחרה.

לבסוף, אין להשתמש במפה לבדה לצורך החלטות קידום או סיום העסקה. היא מציגה קשרים מדווחים בהקשר ובזמן מסוימים. הערכת עובד מחייבת תמונה מקצועית רחבה יותר.

תוכנית עבודה מוצעת לשלושים יום

כדי להפוך את התובנות לפעולה, אפשר לעבוד בארבעה שלבים. חלוקת הזמן היא הצעה להתנסות ראשונית. אפשר להתאים אותה לגודל הארגון ולמורכבות התהליך.

בשבוע הראשון מגדירים את הבעיה. בוחרים תהליך, בעל אחריות ומשתתפים. אוספים כמה אירועים שממחישים את הקושי. במקביל, מסבירים מה ייבדק ואיך יישמר המידע.

בשבוע השני ממפים את הקשרים. משתמשים בשאלות קצרות ובראיונות ממוקדים. מפרידים בין ידע, אישור, אמון ותיאום. מסמנים גם אילו קבוצות עדיין חסרות במיפוי.

בשבוע השלישי בוחרים שינוי אחד. למשל, חיבור ישיר בין יחידות, כתובת גיבוי למומחה או הגדרה ברורה של אישור חריגה. לכל פעולה קובעים אחראי ומועד.

בשבוע הרביעי בודקים אירועים חדשים. האם עובדים ידעו למי לפנות? האם אותה המתנה חזרה? האם נוצר עומס במקום אחר? בהתאם לממצאים מתקנים את ההסדר.

כדי לשמור על רציפות, אפשר לחבר את המהלך למנגנון המתואר במאמר על מעקב אחר החלטות הנהלה. המפה מסייעת לזהות את החסם; המעקב מבטיח שהפעולה שנבחרה אכן נבדקת.

מה מודדים אחרי ההתערבות?

אין צורך להוכיח שהתרשים נעשה צפוף יותר. יותר קשרים אינם בהכרח תוצאה טובה יותר. לפעמים דווקא מסלול קצר וברור מפחית תיאום מיותר.

מוצע לבחור כמה מדדים תפעוליים מתוך התהליך שנבדק: משך ההמתנה לכתובת מקצועית, מספר העברות של בקשה, שיעור בקשות שחזרו להשלמת מידע וזמינות גיבוי במקרים הרלוונטיים.

חשוב לקבוע הגדרה זהה לפני ואחרי. אם מתחילים למדוד זמן רק לאחר שהבקשה מלאה, יש להשתמש באותו כלל בשתי התקופות. אחרת, השוואה עלולה להטעות.

בנוסף, בודקים איכות. קיצור זמן טיפול אינו מועיל אם מספר הטעויות גדל. לכן משלבים בדיקת מקרים ומשוב של המשתמשים בתהליך.

גם שינוי חיובי אינו מוכיח לבדו סיבתיות. ייתכן שבאותה תקופה פחת העומס או השתנה הרכב הצוות. המטרה בשלב זה היא למידה ניהולית סדורה, עם תיעוד המגבלות והחלטה אם להרחיב את ההתנסות.

בדיקה עצמית למנכ״ל: עד כמה המפה שלכם ברורה?

הכלי הבא מסכם שאלות יישומיות מהמאמר. הוא אינו מדד מדעי, אינו מעניק ציון איכות ואינו משווה בין חברות. התוצאה מסייעת לבחור נושא לשיחת הנהלה.

בחרו תשובה לפי תהליך אחד ותקופה מוגדרת. תשובת ״לא יודעים״ היא מידע שימושי: היא מצביעה על צורך בבירור לפני שמסיקים מסקנה.

לאחר המילוי, בחרו תשובת ״לא״ אחת ובקשו דוגמה. לאחר מכן בחרו תשובת ״לא יודעים״ אחת וקבעו מי יברר אותה. כך הופכים את האבחון לרשימת פעולות קצרה.

סיכום: להכיר בהשפעה ולחבר אותה לאחריות

ניהול השפעה ארגונית מתחיל בהכרה בכך שהעבודה עוברת דרך אנשים וקשרים. התרשים הרשמי מגדיר אחריות. המפה הלא רשמית מסייעת להבין כיצד האחריות הופכת לביצוע בשטח.

לכן, כדאי לזהות מי מחזיק ידע, מי מחבר בין יחידות ומי מסייע לאחרים להבין שינוי. במקביל, בודקים היכן נוצרו המתנה, עומס או אישור סמוי.

הפעולה הניהולית אינה חייבת להיות שינוי מבני גדול. לעיתים די בהשלמת מידע, בחיבור ישיר או בהכשרת גיבוי. במקרים אחרים יידרש עדכון סמכויות ותהליכים.

השאלה המעשית לישיבת ההנהלה הבאה היא זו: איזה תהליך חשוב תלוי היום בקשר אישי שאיננו יודעים להסביר? בחירת תהליך אחד תאפשר להתחיל בבדיקה ממוקדת, ללמוד ולפעול.