סדרת תוכן מקיפה המבוססת על ממצאי סקר המנכ"לים העולמי של PwC, מחקרים עדכניים ומגמות עסקיות המשפיעות על הנהלות, דירקטוריונים ומקבלי החלטות.
תפקיד המנכ"ל משתנה בקצב מהיר מאי פעם. בינה מלאכותית, שינויים גיאופוליטיים, תנודתיות כלכלית, רגולציה מתפתחת ותחרות עולמית מחייבים הנהלות לחשב מסלול מחדש. על רקע מציאות זו פרסמה PwC את סקר המנכ"לים העולמי לשנת 2026, המספק תמונת מצב רחבה על האתגרים, סדרי העדיפויות וההזדמנויות שמעסיקים את מנהיגי הארגונים ברחבי העולם.
כדי להציג את הממצאים באופן יסודי ונגיש, המאמר מתפרסם כסדרה בת 7 פרקים. בכל שבוע יפורסם פרק נוסף שיעסוק בנושא מרכזי מתוך הסקר, ובסיומה של הסדרה יעמוד לרשות הקוראים מדריך מקיף שיחבר בין כל הנתונים, התובנות וההמלצות המעשיות למנכ"לים ולמנהלים בכירים.
סקר המנכ"לים העולמי של PwC לשנת 2026 מציג תמונה מורכבת: יותר מנהלים מאמינים שהכלכלה העולמית תצמח, אך הרבה פחות מהם בטוחים שהחברה שלהם תצליח להגדיל הכנסות.
מבוסס על נתוני PwC Global CEO Survey 2026 ועל פרסום גלובס בנושא.
שנת 2026 נפתחה עם מסר כפול עבור מנהלים בכירים. מצד אחד, הכלכלה העולמית מציגה סימני התאוששות לאחר תקופה ממושכת של אינפלציה, ריבית גבוהה, שיבושי אספקה וחוסר יציבות גיאופוליטית.
מצד שני, מנכ"לים רבים אינם בטוחים שהשיפור המאקרו־כלכלי יתורגם לצמיחה ממשית בהכנסות החברה שלהם. זהו פער חשוב, משום שהוא מלמד שהצמיחה אינה מובטחת עוד גם כאשר הכלכלה עצמה מתרחבת.1
סקר המנכ"לים העולמי של PwC לשנת 2026 נערך בקרב 4,454 מנכ"לים ב־95 מדינות וטריטוריות. לפי הסקר, רק 30% מהמנכ"לים בטוחים בצמיחת הכנסות החברה שלהם בשנה הקרובה. זאת לעומת 38% בשנת 2025 ו־56% בשנת 2022.1
| מדד | נתון מרכזי | משמעות ניהולית |
|---|---|---|
| ביטחון בצמיחת הכנסות | 30% | רמת הביטחון הנמוכה ביותר בחמש השנים האחרונות |
| ביטחון בכלכלה העולמית | 61% | המנהלים מאמינים בשוק, אך לא בהכרח בביצועי החברה שלהם |
| תועלת פיננסית מ־AI | 56% לא ראו עדיין תועלת | קיים פער בין השקעה בטכנולוגיה לבין החזר עסקי |
| השפעת מכסים | 29% צופים פגיעה בשולי הרווח | מלחמות סחר חוזרות להיות סיכון עסקי ממשי |
בעבר, כאשר הכלכלה העולמית צמחה, עסקים רבים נהנו מעלייה בביקושים כמעט באופן טבעי. כיום, הקשר הזה חלש יותר. הסיבה לכך היא שהחברות מתמודדות עם סביבה תחרותית, טכנולוגית ורגולטורית מורכבת הרבה יותר.
מנכ"ל בשנת 2026 אינו יכול להסתפק בניהול הפעילות הקיימת. עליו לבחון מחדש את המודל העסקי, את מבנה ההוצאות, את שרשרת הערך, את המוצרים, את חוויית הלקוח ואת קצב אימוץ הטכנולוגיה.
המשמעות המרכזית עבור מנכ"לים: גם אם השוק גדל, החברה לא תצמח אם היא לא משתנה מהר מספיק.
האתגר המרכזי אינו עצם השימוש בכלי AI, אלא החיבור שלהם לתהליכי עבודה, מדדי ביצוע, שירותים, מוצרים והחלטות הנהלה.
סיכוני סייבר הפכו מסוגיה טכנולוגית לסוגיה עסקית וניהולית. מנכ"לים נדרשים לראות באבטחת מידע חלק בלתי נפרד מניהול הסיכון הארגוני.
שינויים במכסים, רגולציה ומלחמות סחר משפיעים ישירות על עלויות, תמחור, רווחיות ושרשראות אספקה.
חברות שמצליחות לצמוח אינן מסתפקות בשיפור הקיים. הן בונות מודלים חדשים, נכנסות לשווקים חדשים ומייצרות ערך שונה ללקוחות.
אחד הממצאים הבולטים בסקר הוא הפער בין ההשקעות הגדולות בבינה מלאכותית לבין התוצאות העסקיות בפועל. לפי PwC, יותר ממחצית מהמנכ"לים מדווחים כי עדיין לא ראו השפעה פיננסית משמעותית של AI על ההכנסות או על העלויות.1
המשמעות אינה שהבינה המלאכותית נכשלה. להפך, היא הופכת לכלי מרכזי בניהול חברות. עם זאת, ארגונים רבים עדיין נמצאים בשלב של פיילוטים, בדיקות והתנסויות, ולא בשלב של שינוי תהליכים עמוק.
חברות שמצליחות להפיק ערך מ־AI אינן מסתפקות בהכנסת כלי נקודתי למחלקה אחת. הן בונות תשתית נתונים, מגדירות תהליכי עבודה חדשים, מכשירות עובדים ומחברות את הטכנולוגיה ליעדים עסקיים מדידים.
לעומת זאת, חברות שמבצעות ניסויים ללא אסטרטגיה ברורה עלולות להשקיע משאבים רבים מבלי לראות החזר משמעותי.
בפרק הראשון הכרנו את ממצאי סקר המנכ"לים העולמי של PwC לשנת 2026. ראינו כי למרות העלייה באמון בהתאוששות הכלכלה העולמית, מנכ"לים רבים מביעים זהירות בכל הנוגע לצמיחת הארגון שלהם. בחנו את הנתונים המרכזיים שעלו מהסקר, את הפער בין השקעות בטכנולוגיה לבין התוצאות העסקיות, ואת האתגרים המרכזיים המלווים את הנהלות הארגונים בשנה הקרובה.
המסקנה המרכזית היא שצמיחה בשנת 2026 אינה תלויה רק במצב השוק. היא תלויה ביכולת של הארגון להשתנות, לאמץ טכנולוגיות בצורה נכונה, לנהל סיכונים, לזהות הזדמנויות חדשות ולחבר בין אסטרטגיה, אנשים, נתונים וביצוע.
לאחר שבפרק הראשון בחנו את פער האמון בין הכלכלה העולמית לבין צמיחת החברות, פרק 2 מתמקד באחד הכוחות המרכזיים שמעצבים את סדר היום הניהולי: הבינה המלאכותית.
מבוסס על ממצאי סקר המנכ"לים העולמי של PwC לשנת 2026 ועל ניתוח מגמות ניהול, טכנולוגיה וחדשנות בארגונים.
בינה מלאכותית כבר אינה נושא טכנולוגי בלבד. בשנת 2026 היא הפכה לנושא אסטרטגי שמונח ישירות על שולחן המנכ"ל. השאלה המרכזית אינה האם הארגון משתמש בכלי AI, אלא האם הוא מצליח לחבר אותם ליעדים עסקיים, למדדי ביצוע, לפריון, להכנסות וליתרון תחרותי.
סקר המנכ"לים של PwC מצביע על פער משמעותי בין ההבטחה הגדולה של AI לבין התוצאות העסקיות שנמדדות בפועל. מנכ"לים רבים כבר השקיעו בטכנולוגיה, אך חלק גדול מהם עדיין לא רואה השפעה פיננסית ברורה על שורת ההכנסות או על מבנה העלויות.
אחד האתגרים המרכזיים של מנכ"לים בשנת 2026 הוא המעבר משימוש נקודתי בכלי AI לניהול טרנספורמציה עסקית אמיתית. ארגון יכול להפעיל צ'אטבוט, כלי אוטומציה או מערכת ניתוח נתונים, ועדיין לא לשנות באופן מהותי את הדרך שבה מתקבלות החלטות.
לכן, ההבדל בין ארגון שמאמץ AI לבין ארגון שמפיק ממנו ערך נמצא בעיקר ברמת הניהול. כאשר הבינה המלאכותית נשארת ככלי תפעולי בלבד, ההשפעה שלה מוגבלת. לעומת זאת, כאשר היא מחוברת לאסטרטגיה, לתהליכים, למוצרים ולחוויית הלקוח, היא יכולה להפוך למנוע צמיחה.
מנכ"ל בשנת 2026 אינו נדרש להבין כל מודל טכנולוגי לעומק, אך הוא חייב להבין כיצד AI משנה את המודל העסקי, את מבנה העבודה ואת היתרון התחרותי של הארגון.
AI מאפשר למנהלים לזהות דפוסים, לחזות מגמות, לנתח סיכונים ולבחון חלופות מהר יותר. עם זאת, ההחלטה הסופית עדיין מחייבת שיקול דעת ניהולי.
אוטומציה של משימות חוזרות יכולה לפנות זמן ניהולי ועובדי לטובת חשיבה, שירות, פיתוח עסקי וחדשנות.
תפקידים רבים אינם נעלמים, אך הם משתנים. עובדים נדרשים לעבוד לצד מערכות חכמות, לפרש נתונים ולנהל תהליכים מבוססי טכנולוגיה.
AI יכול לקצר תהליכי פיתוח, לשפר בדיקות שוק, לייצר רעיונות חדשים ולסייע בהתאמת מוצרים ושירותים לצורכי לקוחות.
| תחום ניהולי | שאלה מרכזית למנכ"ל | משמעות עסקית |
|---|---|---|
| אסטרטגיה | אילו יעדים עסקיים AI אמור לקדם? | מניעת השקעות טכנולוגיות שאינן מחוברות לצמיחה, רווחיות או יעילות |
| נתונים | האם לארגון יש תשתית נתונים אמינה? | בלי דאטה איכותי, גם כלי AI מתקדמים לא יניבו תובנות אמינות |
| אנשים | האם העובדים יודעים לעבוד עם הכלים החדשים? | הטמעה מוצלחת תלויה בהכשרה, אמון ושינוי תרבות ארגונית |
| מדידה | כיצד מודדים החזר עסקי מהשקעות AI? | הגדרת KPI ברורים מאפשרת להבין מה עובד ומה דורש תיקון |
| סיכונים | כיצד מונעים טעויות, הטיות ופגיעה בפרטיות? | ניהול סיכונים טכנולוגיים הופך לחלק בלתי נפרד מתפקיד ההנהלה |
לצד ההזדמנויות, AI מייצר גם סיכונים ניהוליים חדשים. החלטות שמבוססות על נתונים לא מדויקים, הטיות במודלים, שימוש לא מבוקר במידע רגיש ותלות מוגזמת בכלים אוטומטיים עלולים לפגוע באמון, במוניטין ובתפקוד העסקי.
לכן, מנכ"ל אינו יכול להשאיר את ניהול הבינה המלאכותית רק בידי מחלקת הטכנולוגיה. עליו לוודא שקיימים מדיניות שימוש, גבולות אחריות, בקרות, הכשרות ומנגנוני פיקוח ברמת הנהלה.
בעבר, פרויקטים טכנולוגיים רבים החלו במחלקות IT או דיגיטל. כיום, כאשר AI משפיע על אסטרטגיה, מכירות, שירות, תפעול, כספים ומשאבי אנוש, המנכ"ל נדרש להוביל את השינוי מלמעלה.
ההובלה אינה מתבטאת רק באישור תקציב. היא כוללת הגדרת חזון, בחירת תחומי עדיפות, יצירת שפה ניהולית משותפת, טיפול בהתנגדויות, מדידת תוצאות והבטחת חיבור בין הטכנולוגיה לבין צורכי העסק.
בפרק השני עסקנו בהשפעת הבינה המלאכותית על תפקיד המנכ"ל בשנת 2026. ראינו כי AI אינו עוד כלי טכנולוגי צדדי, אלא מנוע אסטרטגי שיכול להשפיע על קבלת החלטות, פריון, חדשנות, מבנה העבודה וחוויית הלקוח.
עם זאת, הדגש המרכזי הוא שהשקעה בטכנולוגיה לבדה אינה מספיקה. כדי להפיק ערך אמיתי, מנכ"לים צריכים לחבר את הבינה המלאכותית ליעדים עסקיים ברורים, למדדי ביצוע, לתשתיות נתונים, להכשרת עובדים ולניהול סיכונים אחראי.
לאחר שבפרק הקודם עסקנו בבינה מלאכותית ובהשפעתה על תפקיד המנכ"ל, פרק זה מתמקד באחד הסיכונים העסקיים שחזרו למרכז סדר היום הניהולי: מלחמות סחר, מכסים, מתיחות גיאופוליטית ושרשראות אספקה גלובליות.
מבוסס על נתוני PwC Global CEO Survey 2026 ועל ניתוח מגמות סחר, רגולציה ושרשראות אספקה.
לצד הבינה המלאכותית, אחד הנושאים המרכזיים שמטרידים מנכ"לים בשנת 2026 הוא חזרתן של מלחמות הסחר. מכסים, מגבלות יבוא, מתיחות בין גושים כלכליים ושינויים במדיניות הסחר כבר אינם נושא ששייך רק למחלקות רכש, שילוח או כספים.
לפי סקר PwC, 29% מהמנכ"לים צופים כי שינויים במכסים יפגעו בשולי הרווח של החברות שלהם. זהו נתון שמחדד את העובדה כי מדיניות סחר יכולה להשפיע ישירות על תמחור, על רווחיות, על זמני אספקה ועל החלטות השקעה.1
בעבר, השפעת המכסים נתפסה בעיקר כסוגיה של חברות יבוא, יצוא ולוגיסטיקה. כיום התמונה רחבה יותר. כמעט כל חברה שמסתמכת על חומרי גלם, מוצרים מוגמרים, רכיבים, שירותים טכנולוגיים, שרשראות אספקה בינלאומיות או שווקים זרים עלולה להיות מושפעת ממדיניות סחר משתנה.
כאשר מכס עולה, הפגיעה אינה מסתיימת במחיר הסחורה. היא משפיעה גם על תזרים המזומנים, על מלאים, על חוזים מול לקוחות, על התחייבויות אספקה, על רווחיות פרויקטים ועל יכולת החברה לשמור על מחיר תחרותי.
מנכ"לים נדרשים כיום לבחון את מדיניות הסחר כחלק מניהול הסיכון העסקי. שינוי במכס, גם אם הוא נראה נקודתי, עלול ליצור תגובת שרשרת שמשנה את כדאיות היבוא, את מבנה העלויות ואת שולי הרווח.
האתגר המרכזי במכסים אינו רק העלות עצמה. האתגר הגדול יותר הוא חוסר הוודאות. חברה יכולה להיערך לעלות קבועה, לעדכן מחירון, לנהל משא ומתן עם ספקים או להתאים הסכמים. קשה הרבה יותר לנהל מציאות שבה מדיניות הסחר משתנה במהירות.
לכן, מנכ"לים צריכים לבחון את הסיכון לא רק דרך השאלה “כמה נשלם?”, אלא גם דרך השאלה “כמה מהר נוכל להגיב?”. ארגון שאין לו חלופות ספקים, גמישות תמחור, בקרה על רווחיות ומעקב אחר רגולציה עלול לגלות את הפגיעה מאוחר מדי.
| תחום עסקי | השפעה אפשרית של מכסים | שאלה שמנכ"ל צריך לשאול |
|---|---|---|
| רווחיות | שחיקה בשולי הרווח אם העלות אינה מגולגלת ללקוח | האם אנחנו יודעים למדוד רווחיות לפי מוצר, לקוח ושוק? |
| תמחור | צורך בעדכון מחירונים, הצעות מחיר וחוזים | האם מנגנון התמחור שלנו מספיק גמיש? |
| רכש | תלות גבוהה מדי במדינה, ספק או נתיב אספקה | האם קיימות חלופות ספקים ריאליות? |
| מלאי | הגדלת מלאים כדי להתגונן מפני שינויי עלות | האם יש לנו יכולת לממן מלאי בלי לפגוע בתזרים? |
| חוזים | חוזים ללא מנגנון התאמה לשינויי מסים ומכסים | האם ההסכמים שלנו מגנים על החברה במקרה של שינוי רגולטורי? |
מכסים ומדיניות סחר משפיעים על יותר ממחלקה אחת. הם נוגעים לכספים, משפטים, רכש, מכירות, תפעול, לוגיסטיקה, שירות לקוחות ופיתוח עסקי. לכן, הטיפול בהם אינו יכול להישאר ברמה טכנית בלבד.
כאשר נושא המכסים אינו עולה לשולחן ההנהלה, החברה עלולה להגיב באיחור. המחיר יכול להיות אובדן רווחיות, התחייבויות לא רווחיות, פגיעה באמינות מול לקוחות או ירידה בכושר התחרות מול חברות שהיערכו מוקדם יותר.
מנכ"ל אינו צריך לנהל את פרטי הסיווג המכסי או את תהליך השחרור מהמכס. עם זאת, הוא כן צריך לוודא שלחברה יש תמונת מצב ברורה, תרחישי סיכון, חלופות אספקה, מנגנוני תמחור ויכולת תגובה מהירה לשינויים.
לאחר שנים שבהן חברות התרגלו לחשוב על גלובליזציה כעל מנוע יעילות, שנת 2026 מחייבת את המנכ"לים לחשוב מחדש. שרשראות אספקה אינן נבחנות עוד רק לפי מחיר, זמני שילוח או זמינות ספקים. הן נבחנות גם לפי יציבות מדינית, סיכון רגולטורי, גמישות תפעולית ויכולת תגובה למשברים.
סקר PwC מלמד כי מנכ"לים רואים במתיחות גיאופוליטית ובשינויי מדיניות סחר גורמים שיכולים להשפיע על תוצאות החברה. המשמעות היא שניהול סיכונים כבר אינו תהליך משלים לאסטרטגיה, אלא חלק מרכזי ממנה.
במשך שנים רבות, חברות בנו את שרשראות האספקה שלהן סביב עיקרון אחד: יעילות. הן חיפשו את הספק הזול ביותר, את נתיב השילוח המשתלם ביותר ואת רמות המלאי הנמוכות ביותר. המודל הזה עבד היטב כל עוד העולם היה יחסית יציב.
כיום, מנכ"לים מבינים שהשאלה אינה רק כמה עולה לייצר או להוביל מוצר. השאלה היא האם החברה מסוגלת להמשיך לפעול גם כאשר נמל נסגר, נתיב שילוח מתייקר, מדינה משנה מדיניות מכס או ספק מרכזי מתקשה לעמוד בהתחייבויות.
אירוע מדיני, שינוי רגולטורי, מלחמת סחר, מגבלת יצוא או החלטת מכס חדשה משנים את תנאי הפעילות באחד השווקים.
העלויות עולות, זמני האספקה מתארכים, ספקים משנים מחירים והחברה נדרשת להגיב במהירות.
החברה נדרשת להחליט האם לספוג את העלות, לגלגל אותה ללקוחות, לשנות הסכמים או לחפש חלופות.
עיכובים באספקה או שינויים במחיר עלולים לפגוע בלקוחות, בהתחייבויות מסחריות ובמוניטין של החברה.
הנהלה נדרשת לבחון ספקים חדשים, מודלים תפעוליים חדשים, מלאי ביטחון, חוזים גמישים ומבנה עלויות אחר.
כדי לנהל סיכון גיאופוליטי, לא מספיק לעקוב אחרי כותרות חדשות. מנכ"לים צריכים לדרוש מדדים ברורים שמציגים את רמת החשיפה של החברה. מדדים כאלה מאפשרים להנהלה להבין איפה הסיכון נמצא, מה עוצמתו ומה המחיר האפשרי של אי־פעולה.
מנכ"ל אינו יכול לבטל את הסיכון הגיאופוליטי. עם זאת, הוא יכול להחליט כיצד החברה תתכונן אליו. ההבדל בין חברה שנפגעת בחדות לבין חברה שממשיכה לתפקד טמון לעיתים ביכולת לקבל החלטות מוקדמות.
| סיכון | השפעה אפשרית | החלטה ניהולית מומלצת |
|---|---|---|
| תלות במדינה אחת | פגיעה באספקה במקרה של שינוי מדיניות או משבר | פיתוח ספקים חלופיים באזורים שונים |
| עליית מכסים | שחיקה בשולי הרווח או צורך בעדכון מחירים | הכנסת מנגנוני התאמה לחוזים ולמחירונים |
| עיכובים בנמלים | איחור באספקה ופגיעה בשירות לקוחות | בניית מלאי ביטחון למוצרים קריטיים |
| תנודתיות מטבע | פער בין עלות בפועל לבין מחיר מתוכנן | בחינת גידור, עדכון תמחור ותכנון תזרים |
| שינויי רגולציה | חסמים לכניסה לשוק או עיכובים משפטיים | מעקב רגולטורי קבוע והיערכות מוקדמת |
אחד ההבדלים המרכזיים בין הנהלות מתקדמות לבין הנהלות מגיבות הוא עיתוי הפעולה. חברה שמחכה למשבר בדרך כלל משלמת יותר, מגיבה לאט יותר ומנהלת משא ומתן מעמדה חלשה יותר.
לעומת זאת, חברה שמנהלת תרחישים מראש יכולה לבנות חלופות, לעדכן הסכמים, לבחון ספקים חדשים וליצור גמישות תפעולית עוד לפני שהמשבר פוגע בפעילות השוטפת.
ככל שהסיכון הגיאופוליטי משפיע יותר על ביצועי החברה, כך גובר גם תפקיד הדירקטוריון. דירקטוריון אינו אמור לנהל את הרכש, אך הוא כן צריך לוודא שהנהלת החברה מבינה את החשיפות המרכזיות ופועלת לצמצומן.
שאלות כמו תלות בספק מרכזי, חשיפה למדינה מסוימת, רגישות לשינויי מכסים או יכולת החברה לעמוד בעיכוב אספקה ממושך אינן שאלות טכניות בלבד. אלו שאלות של המשכיות עסקית, רווחיות ואחריות ניהולית.
בפרק השלישי בחנו כיצד מלחמות הסחר, שינויים במכסים, מתיחות גיאופוליטית ושרשראות אספקה הפכו לנושאים אסטרטגיים המעסיקים מנכ"לים ודירקטוריונים ברחבי העולם. ראינו כי השפעתם אינה מסתכמת בעלויות היבוא, אלא נוגעת לרווחיות, תמחור, חוזים, מלאים, תזרים המזומנים, אמינות האספקה ויכולת החברה לשמור על יתרון תחרותי גם בתקופות של חוסר יציבות.
המסר המרכזי הוא שחברות מצליחות אינן ממתינות למשבר הבא. הן בונות חלופות, מגוונות ספקים, מודדות את רמת החשיפה שלהן ומנהלות תרחישים מראש. בעולם שבו מדיניות הסחר יכולה להשתנות בתוך זמן קצר, חוסן ארגוני וגמישות ניהולית הופכים לנכס אסטרטגי ולא רק לכלי לניהול סיכונים.
אחד השינויים החשובים ביותר בסדר היום של מנכ"לים הוא המעבר של סייבר מנושא טכנולוגי לנושא עסקי. בעבר, אבטחת מידע נתפסה בעיקר כאחריות של מנהלי מערכות מידע. כיום, מתקפת סייבר יכולה להשפיע על פעילות החברה, על הכנסות, על אמון לקוחות, על רגולציה, על ביטוח, על תדמית ועל אחריות דירקטוריון.
לפי סקר PwC לשנת 2026, סייבר ממשיך להופיע כאחד הסיכונים המרכזיים שמעסיקים הנהלות. לצד בינה מלאכותית, מכסים וגיאופוליטיקה, הוא הופך לאחד התחומים שבהם מנכ"לים נדרשים להפגין הבנה, אחריות ויכולת קבלת החלטות מהירה.1
מתקפת סייבר אינה מסתיימת בפגיעה במחשב או במערכת מידע. במקרים רבים היא יכולה להשבית פעילות, לעצור אספקה, לפגוע בשירות לקוחות, לחשוף מידע רגיש, לגרור תביעות, ליצור חקירות רגולטוריות ולחייב השקעות חירום יקרות.
לכן, מנכ"ל בשנת 2026 אינו יכול לשאול רק האם מערכות החברה מוגנות. עליו לשאול האם החברה מסוגלת להמשיך לפעול במקרה של אירוע סייבר, מי מקבל החלטות בזמן אמת, מהו זמן ההתאוששות, ואיך מגנים על אמון הלקוחות.
ניהול סייבר ברמת הנהלה מחייב מעבר מדוחות טכניים למדדים עסקיים. מנכ"ל ודירקטוריון אינם צריכים לקבל רק רשימת מערכות, אלא תמונת סיכון ברורה: מה עלול להיפגע, כמה זמן ייקח להתאושש, מהי החשיפה הכספית ומהם התהליכים הקריטיים ביותר.
מערכת, עובד או ספק מזהים פעילות חריגה. בשלב זה חשוב שהארגון יידע להבדיל בין תקלה תפעולית לבין אירוע אבטחת מידע.
ההנהלה נדרשת להבין האם לעצור מערכות, לנתק גישה, לעדכן לקוחות, להפעיל צוות חירום או לערב גורמים חיצוניים.
החברה בוחנת אילו שירותים חייבים להמשיך לפעול, אילו תהליכים ניתן להפעיל ידנית ומהו סדר העדיפויות התפעולי.
לצד הטיפול הטכנולוגי, החברה צריכה לנהל מסרים, שקיפות, תיאום משפטי ושמירה על אמון מול בעלי עניין.
לאחר החזרה לפעילות, ההנהלה צריכה לבדוק מה נכשל, מה עבד, מה יש לחזק וכיצד למנוע אירוע דומה בעתיד.
מנכ"ל אינו אמור להחליף את מנהל אבטחת המידע. עם זאת, הוא כן אחראי לוודא שהסיכון מנוהל ברמה עסקית. המשמעות היא קבלת דיווחים ברורים, קיום תרגולים, בדיקת מוכנות, הגדרת אחריות והצבת סייבר כחלק מתוכנית ניהול הסיכונים של החברה.
גם הדירקטוריון נדרש לשאול שאלות חדות יותר. האם קיימת תוכנית התאוששות? האם בוצע תרגיל הנהלה? האם יש ביטוח סייבר? האם ספקים חיצוניים נבדקים? האם קיימת מדיניות גישה למידע רגיש? האם ההנהלה יודעת מה לעשות בשעה הראשונה של אירוע?
| שאלה ניהולית | למה היא חשובה? | מה צריך להיות קיים בארגון? |
|---|---|---|
| מהו זמן ההתאוששות הצפוי? | כדי להבין כמה זמן החברה יכולה לפעול תחת שיבוש. | תוכנית המשכיות עסקית ותוכנית התאוששות. |
| מי מקבל החלטות בזמן אירוע? | כדי למנוע בלבול, עיכובים והחלטות סותרות. | צוות חירום מוגדר וסדר פעולות ברור. |
| אילו מערכות הן קריטיות? | כדי להגן קודם על הפעילות שמחזיקה את החברה. | מיפוי מערכות, תהליכים ותלויות עסקיות. |
| מהי החשיפה המשפטית? | כדי להיערך לדיווח, תביעות, פרטיות ורגולציה. | ליווי משפטי, מדיניות פרטיות ותיעוד אירועים. |
| האם הספקים שלנו מאובטחים? | חולשה אצל ספק עלולה להפוך לחולשה של החברה. | בדיקות ספקים, חוזים מתאימים ומדיניות גישה. |
הבינה המלאכותית משפיעה על שני הצדדים של הזירה. מצד אחד, היא מאפשרת לארגונים לזהות חריגות, לנתח התנהגות, לאתר ניסיונות חדירה ולשפר תגובה לאירועים. מצד שני, היא מאפשרת לתוקפים לייצר הודעות פישינג משכנעות יותר, לבצע אוטומציה של ניסיונות תקיפה ולנצל חולשות במהירות גבוהה יותר.
לכן, ככל שחברה מאמצת יותר כלי AI, כך היא צריכה לחזק גם את מנגנוני הבקרה. הטמעה מהירה ללא מדיניות אבטחה ברורה עלולה ליצור סיכונים חדשים: חשיפת מידע רגיש, שימוש בכלים לא מאושרים, טעויות בהרשאות או הסתמכות על מערכות שאינן מבוקרות מספיק.
ככל שהחברה תלויה יותר בדיגיטל, במערכות מידע, בנתונים, באוטומציה ובספקים חיצוניים, כך סייבר הופך למדד לאיכות הניהול. חברה שמנהלת סייבר בצורה בוגרת אינה רק חברה מוגנת יותר. היא גם חברה שמבינה את התהליכים שלה, יודעת מה קריטי לפעילות ומחזיקה יכולת תגובה טובה יותר למשברים.
במובן זה, סייבר דומה לביטוח אסטרטגי. הערך שלו אינו נראה תמיד בשגרה, אך ברגע האמת הוא עשוי לקבוע האם החברה תמשיך לפעול, כמה מהר תחזור לשגרה וכמה אמון יישאר לה מול לקוחות, עובדים, ספקים ומשקיעים.
פרק זה מצביע על שינוי עמוק באופן שבו מנכ"לים צריכים להתייחס לסייבר. זה כבר אינו נושא שניתן להשאיר רק למחלקת ה־IT. אירוע סייבר יכול להשפיע על הכנסות, תפעול, מוניטין, רגולציה, לקוחות והמשכיות עסקית.
לכן, מנכ"לים ודירקטוריונים צריכים לדרוש תמונת סיכון ברורה, תרגול הנהלה, מדדי התאוששות, מדיניות AI, בקרת ספקים ותוכנית תגובה מסודרת. חברה שמנהלת סייבר נכון אינה רק מצמצמת סיכון, אלא מחזקת את יכולתה לפעול בעולם לא יציב.
בפרק הבא נעבור מהזירה הגלובלית לזירה המקומית ונבחן את המשמעות של סקר המנכ"לים עבור חברות ומנכ"לים בישראל.
אחד הממצאים המעניינים בהקשר הישראלי הוא הפער בין הזהירות הגלובלית של מנכ"לים לבין רמת האמון הגבוהה יותר בכלכלה המקומית באזור המזרח התיכון, כולל ישראל. לפי הפרסום בגלובס על בסיס סקר PwC, האמון בכלכלה המקומית במזרח התיכון, כולל ישראל, עומד על 88%, נתון גבוה משמעותית מהאמון בצמיחת הכלכלה העולמית, שעומד על 61%.2
המשמעות עבור מנכ"לים בישראל מורכבת. מצד אחד, קיימת תחושת ביטחון יחסית ביכולת של המשק המקומי להתאושש, לצמוח ולהמשיך לייצר פעילות עסקית. מצד שני, חברות ישראליות חשופות מאוד לשינויים גלובליים: סחר בינלאומי, מטבע, רגולציה, השקעות, טכנולוגיה, סייבר ושווקים זרים.
מנהלים בישראל פועלים בסביבה עסקית שמחייבת תגובה מהירה. השוק קטן יחסית, התחרות גבוהה, עלויות התפעול אינן נמוכות, והחשיפה לשינויים ביטחוניים וכלכליים גבוהה. דווקא משום כך, חברות ישראליות רבות פיתחו יכולת הסתגלות גבוהה.
הגמישות הזו יכולה להפוך ליתרון בשנת 2026. בעולם שבו מנכ"לים חוששים מקצב השינוי, חברות שיודעות לקבל החלטות מהר, לשנות כיוון, לאמץ טכנולוגיות ולפעול בשווקים שונים עשויות ליהנות מיתרון תחרותי משמעותי.
האופטימיות היחסית אינה מבטלת את הסיכונים. להפך, היא מחייבת מנכ"לים בישראל לוודא שהארגון אינו מסתמך רק על תחושת התאוששות כללית, אלא בונה תשתית ניהולית שמתאימה למציאות משתנה.
| תחום | האתגר בישראל | המשמעות למנכ"ל |
|---|---|---|
| כוח אדם | מחסור בעובדים מקצועיים בתחומי טכנולוגיה, ניהול, תפעול ושירות. | חובה להשקיע בשימור עובדים, הכשרה פנימית ואוטומציה. |
| מטבע ומימון | חשיפה לשערי מטבע, ריבית ועלויות מימון. | נדרש תכנון תזרים, גידור מתאים ובקרה על רווחיות. |
| סחר בינלאומי | תלות ביבוא, יצוא, שילוח, רגולציה ומדיניות סחר. | יש לבנות חלופות ספקים ותרחישי עלות. |
| סייבר | חברות ישראליות פועלות בסביבה דיגיטלית וביטחונית רגישה. | סייבר חייב להיות חלק מדיוני הנהלה ודירקטוריון. |
| AI וטכנולוגיה | אימוץ מהיר של כלים ללא מדידת החזר עסקי. | יש לחבר טכנולוגיה ליעדי צמיחה, יעילות ושירות. |
יש למפות את החשיפות המרכזיות של החברה: מטבע, ספקים, כוח אדם, רגולציה, סייבר, טכנולוגיה, מימון ושווקים זרים.
הנהלה צריכה לזהות אילו מוצרים, שירותים, לקוחות ושווקים מסוגלים לייצר צמיחה אמיתית בשנת 2026.
יש לחזק בקרה תקציבית, מדדי ביצוע, ניהול ידע, מערכות מידע, אבטחת מידע ותהליכי קבלת החלטות.
במקום להכניס כלים נקודתיים בלבד, יש להגדיר מטרות עסקיות ברורות: חיסכון, הגדלת הכנסות, שיפור שירות או קיצור תהליכים.
החוסן נמדד ביכולת החברה להמשיך לפעול גם תחת אי־ודאות, שינויי עלות, מחסור בכוח אדם, אירוע סייבר או האטה בשוק.
לצד הסיכונים, ישראל מציעה למנכ"לים גם יתרונות ייחודיים. השוק המקומי קטן יחסית ולכן מאפשר בדיקה מהירה של מוצרים, שירותים ותהליכים. בנוסף, חברות ישראליות רגילות לפעול תחת מגבלות, ולכן הן נוטות להיות יצירתיות יותר בניהול משאבים.
במציאות שבה חברות רבות בעולם מתקשות לתרגם השקעות לצמיחה, היכולת הישראלית לפעול מהר, לבדוק פתרונות, לתקן תוך כדי תנועה ולבנות תהליכים רזים יכולה להפוך ליתרון. עם זאת, היתרון הזה יתממש רק אם הוא ינוהל בצורה ממוסדת ולא יתבסס על אלתור בלבד.
הטעות המרכזית תהיה להניח שאמון גבוה בכלכלה המקומית מבטיח צמיחה בכל חברה. כפי שמראה הסקר הגלובלי, גם כאשר מנכ"לים מאמינים שהכלכלה תצמח, הם אינם בהכרח בטוחים שהחברה שלהם תצליח להגדיל הכנסות.
לכן, מנכ"ל ישראלי צריך להבחין בין מצב המשק לבין מוכנות החברה. משק שצומח יכול להסתיר חברות שלא מתאימות את עצמן. לעומת זאת, גם בתקופה מורכבת, חברה שמנהלת נכון טכנולוגיה, סיכונים, כוח אדם ותמחור יכולה לייצר יתרון.
בפרק זה בחנו כיצד ממצאי סקר המנכ"לים העולמי מקבלים משמעות ייחודית בישראל. למרות רמת האמון הגבוהה יחסית בכלכלה המקומית, מנכ"לים בישראל פועלים בסביבה עסקית מורכבת הכוללת חשיפה גבוהה לשווקים בינלאומיים, לשינויים רגולטוריים, לאתגרים בתחום כוח האדם, לסייבר ולהטמעת טכנולוגיות חדשות.
היתרון המרכזי של חברות ישראליות טמון ביכולת להגיב במהירות, לאמץ חדשנות ולפעול בגמישות. אולם יתרון זה יניב תוצאות רק כאשר הוא מלווה במשמעת ניהולית, במדידה, בבקרה ובבניית חוסן ארגוני ארוך טווח.
לאחר שבחנו את ממצאי סקר המנכ"לים של PwC, את השפעת הבינה המלאכותית, את מלחמות הסחר, את הסייבר ואת האתגרים הייחודיים של המשק הישראלי, עולה השאלה החשובה ביותר: מה בפועל עושים מנכ"לים שמצליחים להוביל צמיחה גם כאשר הסביבה העסקית אינה יציבה?
התשובה אינה מסתכמת בתקציב גדול יותר, בטכנולוגיה מתקדמת יותר או בענף פעילות מסוים. לפי המגמות שעולות מסקר PwC, ההבדל המרכזי בין חברות שמצליחות לבין חברות שמתקשות נמצא בעיקר באיכות הניהול, במהירות קבלת ההחלטות, בעומק המדידה וביכולת להפוך שינוי חיצוני לתהליך פנימי מנוהל. 1
בעבר, חברות רבות בנו תוכניות צמיחה על בסיס תחזיות שוק, גידול בביקושים, התרחבות טבעית או השקעות חדשות. בשנת 2026, הגישה הזו אינה מספיקה. התחזית יכולה להשתנות בתוך חודשים, ולעיתים אף בתוך שבועות.
מנכ"לים שמצליחים לצמוח אינם מסתפקים בתוכנית שנתית. הם בונים מערכת ניהול שמסוגלת לבדוק נתונים, לזהות סטייה מוקדמת, לשנות סדרי עדיפויות ולחבר בין אסטרטגיה לבין ביצוע. לכן, הצמיחה אינה תוצאה של אופטימיות בלבד, אלא של מנגנון ניהולי יציב.
חברות שמצליחות לצמוח בתקופה של אי־ודאות אינן בהכרח החברות הגדולות ביותר. לעיתים הן פשוט החברות שמודדות טוב יותר, מגיבות מהר יותר ומנהלות משאבים בצורה מדויקת יותר. לכן, מנכ"ל צריך לוודא שההנהלה אינה מסתפקת בדוח רווח והפסד, אלא בוחנת את המנועים שמייצרים את התוצאה.
אחת הטעויות הנפוצות בתקופות אי־ודאות היא לחכות להתבהרות. הנהלות רבות דוחות החלטות, מקפיאות השקעות, נמנעות משינויים וממתינות לראות לאן השוק הולך. לכאורה זו גישה זהירה, אך בפועל היא עלולה לגרום לאובדן יתרון תחרותי.
מנכ"לים שמצליחים לצמוח פועלים אחרת. הם אינם מתעלמים מהסיכון, אך הם גם אינם נותנים לו לשתק את הארגון. הם בונים תרחישים, מגדירים נקודות החלטה, משקיעים במקומות שבהם יש החזר ברור ומפסיקים פעילויות שאינן מייצרות ערך.
| תחום ניהולי | ניהול תגובתי | ניהול יוזם |
|---|---|---|
| תכנון | תוכנית שנתית קשיחה שאינה מתעדכנת בזמן. | תכנון רבעוני עם נקודות בקרה ועדכון. |
| השקעות | עצירת השקעות בגלל חוסר ודאות. | השקעה מדורגת בתחומים עם ROI ברור. |
| AI וטכנולוגיה | רכישת כלים ללא מדידה עסקית. | הטמעה לפי צורך, מדד ותהליך עבודה ברור. |
| כוח אדם | תגובה מאוחרת למחסור או לעומס. | הכשרה פנימית, שימור עובדים ותכנון יכולות. |
| סיכונים | טיפול רק לאחר פגיעה בפועל. | מיפוי סיכונים, תרחישים וחלופות מראש. |
כדי להפוך את התובנות לפעולה, ניתן לבנות מודל עבודה בן עשרה צעדים. המודל אינו מיועד רק לחברות גדולות. הוא מתאים גם לחברות בינוניות, לארגונים בצמיחה ולמנהלים שרוצים להכניס סדר, מדידה ומשמעת לתהליך קבלת ההחלטות.
יש לזהות אילו מוצרים, שירותים, לקוחות, שווקים וערוצי מכירה באמת מייצרים רווחיות. לא כל הכנסה היא צמיחה בריאה.
הנהלה צריכה לדעת היכן החברה מרוויחה והיכן היא רק מגדילה מחזור. מדידה לפי לקוח, מוצר ופעילות היא בסיס לצמיחה נכונה.
אין להסתפק בהטמעת כלים. כל פרויקט AI צריך להיות מחובר למדד ברור: חיסכון בזמן, ירידה בעלויות, הגדלת הכנסות או שיפור שירות.
סייבר, מכסים, מטבע, רגולציה וספקים אינם נושאים נקודתיים. הם צריכים להופיע בדיוני הנהלה קבועים עם מדדים ותרחישים.
בחלק הראשון של המודל הוצגו ארבעת היסודות שעליהם נשענת הנהלה מודרנית: הגדרת מנועי הצמיחה, מדידת רווחיות אמיתית, הטמעת בינה מלאכותית כמנוע עסקי וניהול סיכונים כחלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה. אולם אלה רק אבני היסוד. כדי להפוך את הארגון לעמיד, גמיש וצומח לאורך זמן, נדרש מהלך רחב יותר המשלב תהליכי עבודה, תרבות ארגונית, בקרה וקבלת החלטות.
מנכ"לים שמובילים חברות מצליחות אינם מחפשים פתרונות קסם. הם בונים מערכת ניהול שמאפשרת לחברה להשתפר באופן רציף, להגיב מהר יותר לשינויים ולנצל הזדמנויות לפני המתחרים. זהו ההבדל בין ארגון שמנהל את המציאות לבין ארגון שמגיב אליה באיחור.
ארגונים רבים אוספים כמויות עצומות של מידע אך משתמשים רק בחלק קטן ממנו. מנכ"ל צריך לדרוש לוחות מחוונים פשוטים, עדכניים וברורים המציגים את המדדים החשובים באמת ולא עשרות דוחות שאינם מסייעים לקבלת החלטות.
מחסור בעובדים מקצועיים ימשיך ללוות את מרבית הארגונים גם בשנים הקרובות. חברות מצליחות אינן מסתפקות בגיוס עובדים חדשים אלא משקיעות בשימור עובדים, בהכשרות, בפיתוח מנהלים ובהעברת ידע פנימי.
תזרים מזומנים, מסגרות אשראי, מבנה עלויות וגמישות תקציבית הם תנאי בסיס לצמיחה. בתקופה של אי־ודאות, גמישות פיננסית מעניקה להנהלה אפשרות להגיב במהירות להזדמנויות ולמשברים.
חדשנות אינה אירוע חד־פעמי. היא צריכה להיות חלק מתוכנית העבודה השנתית, עם יעדים, אחריות, תקציב ומדדים. חברות שמנהלות חדשנות באופן עקבי מצליחות להתאים את עצמן מהר יותר לשוק המשתנה.
הנהלה צריכה לקיים ישיבות בקרה קבועות שבהן נבחנים המדדים העסקיים המרכזיים, ניתוח הפערים והחלטות אופרטיביות. המדידה צריכה להיות קצרה, ברורה וממוקדת בפעולה.
בסופו של דבר, היתרון הגדול ביותר של חברה אינו טכנולוגיה או תקציב, אלא היכולת של העובדים והמנהלים להשתנות במהירות. תרבות שמעודדת למידה, שיתוף ידע, קבלת אחריות ושיפור מתמיד יוצרת יתרון שקשה מאוד להעתיק.
מיפוי מנועי הצמיחה, בחינת רווחיות, ניתוח סיכונים והגדרת יעדים מדידים לשנה הקרובה.
הטמעת פרויקטי AI בעלי החזר עסקי ברור, חיזוק ההון האנושי וביצוע התאמות במבנה העלויות.
בדיקת ביצועים מול היעדים, התאמת אסטרטגיה, בחינת שווקים חדשים וחיזוק שרשרת האספקה.
הפקת לקחים, עדכון תוכנית העבודה, קביעת יעדי הצמיחה לשנה הבאה והיערכות מוקדמת לשינויים צפויים.
| מדד | מה כדאי לבדוק? | תדירות |
|---|---|---|
| צמיחת הכנסות | השוואה לתוכנית העבודה ולתקופה המקבילה | חודשי |
| רווחיות גולמית | לפי מוצר, שירות ולקוח | חודשי |
| תזרים מזומנים | פער בין תחזית לביצוע | שבועי |
| שביעות רצון לקוחות | מדדי שירות, נטישה ותלונות | חודשי |
| פרויקטי AI | ROI, חיסכון בזמן ושיפור ביצועים | רבעוני |
| סיכוני סייבר | אירועים, חשיפות ותרגילי מוכנות | רבעוני |
| כוח אדם | תחלופה, גיוס ושימור עובדים | חודשי |
מחקר PwC מצביע על כך שהעולם העסקי אינו חוזר למודל שהיה מוכר לפני מספר שנים. השינוי הפך למצב הקבוע. לכן, מנכ"לים אינם יכולים להסתפק בניהול הפעילות השוטפת בלבד. הם נדרשים לבנות ארגון שמסוגל להשתנות מהר יותר מהשוק.
החברות שיצמחו בשנים הקרובות יהיו אלה שיצליחו לשלב בין טכנולוגיה, אנשים, נתונים, בקרה, חדשנות וניהול סיכונים במסגרת אסטרטגיה אחת. במקום להגיב למציאות, הן יעצבו אותה באמצעות קבלת החלטות מהירה, מדידה מתמשכת והשקעה במנועי הצמיחה הנכונים.
לאורך הפרק עלו ארבעה כוחות מרכזיים המשפיעים על סדר היום של מנכ"לים בשנת 2026: בינה מלאכותית, גיאופוליטיקה ומלחמות סחר, סייבר והצורך בבניית חוסן ארגוני. החלק המעשי הראה כי למרות האתגרים, קיימים עקרונות ניהול ברורים שיכולים לסייע לחברות לשמור על צמיחה גם בתקופה של אי־ודאות.
מנהלים שמצליחים לאורך זמן אינם מסתמכים על תחזיות אופטימיות בלבד. הם בונים ארגון שמסוגל למדוד, ללמוד, להשתפר ולהסתגל באופן רציף. בעולם שבו השינוי הפך לשגרה, יכולת ההסתגלות היא היתרון התחרותי החשוב ביותר של כל מנכ"ל ושל כל ארגון.
לאורך שנים רבות התפקיד המרכזי של מנכ"ל היה להוביל את החברה לעמידה ביעדי צמיחה, לשמור על רווחיות, לנהל עובדים ולקבל החלטות עסקיות. גם בשנת 2026 היעדים הללו נשארו בעינם, אך הדרך להשיג אותם השתנתה באופן משמעותי. העולם העסקי פועל כיום בסביבה שבה השינוי אינו אירוע חד־פעמי אלא מצב קבוע, והיכולת להסתגל הפכה לאחד הנכסים החשובים ביותר של כל ארגון.
ממצאי סקר המנכ"לים העולמי של PwC משקפים מציאות חדשה שבה הנהלות אינן יכולות להסתמך על הנחות עבודה שהיו נכונות לפני מספר שנים. קצב ההתפתחות של הבינה המלאכותית, השינויים הגיאופוליטיים, מלחמות הסחר, סיכוני הסייבר, התנודתיות בשווקים והקושי לגייס ולשמר עובדים מקצועיים יוצרים מערכת מורכבת של אתגרים המחייבת חשיבה שונה לחלוטין.
יחד עם זאת, המחקר אינו מציג תמונה פסימית. להפך. הוא מראה כי לצד העלייה ברמת אי־הוודאות קיימות גם הזדמנויות משמעותיות עבור חברות שיודעות להשתנות מהר, למדוד נכון ולהשקיע במקומות שיוצרים ערך אמיתי. מנכ"לים רבים אינם ממתינים עוד להתייצבות השוק, אלא פועלים כבר היום כדי להתאים את הארגון למציאות החדשה.
לאורך הסדרה עלו ארבע מגמות מרכזיות אשר צפויות להמשיך ולהשפיע על הנהלות גם מעבר לשנת 2026.
הראשונה היא הבינה המלאכותית. בשלב זה כבר ברור כי AI אינו טרנד טכנולוגי אלא שינוי מבני בדרך שבה חברות מקבלות החלטות, מייצרות שירותים, מנהלות מידע ומפעילות תהליכים עסקיים. עם זאת, ההצלחה אינה נמדדת במספר כלי ה־AI שהוטמעו, אלא ביכולת שלהם לייצר ערך עסקי מדיד.
השנייה היא הגיאופוליטיקה. שרשראות אספקה, רגולציה, מכסים, שערי מטבע וסחר בינלאומי הפכו שוב לנושאים שנמצאים בליבת הדיונים של הנהלות. ארגונים שיידעו לבזר סיכונים ולבנות גמישות תפעולית יהיו בעמדה טובה יותר להתמודד עם משברים עתידיים.
השלישית היא סייבר. ההבחנה בין אבטחת מידע לבין ניהול עסקי כמעט נעלמה. כל אירוע סייבר עלול להשפיע על רציפות הפעילות, על מוניטין החברה, על עמידה ברגולציה ועל אמון הלקוחות. לכן, אחריות ההנהלה והדירקטוריון בתחום זה ממשיכה להתרחב.
הכוח הרביעי הוא ההון האנושי. גם בעידן של אוטומציה ובינה מלאכותית, הצלחת הארגון ממשיכה להיות תלויה באיכות האנשים, ביכולת לפתח מנהלים, לשמר עובדים מקצועיים ולבנות תרבות ארגונית שמעודדת למידה, חדשנות ושיפור מתמיד.
אחד המסרים החשובים ביותר שעולים מהמחקר הוא שחברות מצליחות אינן שונות בהכרח מהמתחרות שלהן מבחינת גודל, תקציב או תחום פעילות. ההבדל העיקרי נמצא באופן שבו הן מנהלות את עצמן. הן מקבלות החלטות מהר יותר, מודדות ביצועים באופן עקבי, משקיעות במנועי צמיחה אמיתיים ואינן חוששות לבצע התאמות כאשר המציאות משתנה.
במקום לנסות לחזות את העתיד באופן מושלם, הן בונות מנגנונים שמאפשרים להן להגיב במהירות. הן מפתחות חלופות, מפזרות סיכונים, משקיעות בטכנולוגיה רק כאשר היא מייצרת ערך עסקי ברור ומטפחות תרבות ארגונית שבה שינוי נתפס כחלק טבעי מהעשייה.
גישה זו הופכת את הארגון לפחות תלוי באירוע חיצוני אחד ויותר מבוסס על יכולת פנימית להתמודד עם מגוון רחב של תרחישים. במילים אחרות, החוסן הארגוני הופך להיות מנוע צמיחה בפני עצמו.
עבור חברות ישראליות, המסקנות רלוונטיות במיוחד. מצד אחד, המשק הישראלי נהנה ממאפיינים ייחודיים של חדשנות, יזמות וגמישות ניהולית. מצד שני, הוא חשוף יותר ממדינות רבות לשינויים ביטחוניים, רגולטוריים וכלכליים. לכן, מנהלים בישראל אינם יכולים להסתפק באופטימיות או ביכולת אלתור. הם צריכים להמשיך ולבנות תהליכי עבודה מסודרים, מדדים ברורים ומנגנוני קבלת החלטות שיאפשרו להם להגיב במהירות גם כאשר הסביבה משתנה.
היתרון הישראלי יכול להמשיך להתקיים רק אם הוא יתבסס על ניהול מקצועי ולא על תגובה נקודתית למשברים. שילוב בין חדשנות, ניהול סיכונים, שימוש מושכל בטכנולוגיה והשקעה באנשים צפוי להיות אחד המפתחות המרכזיים להצלחה בשנים הקרובות.
סביר להניח שגם בשנים הקרובות קצב השינויים לא יאט. להפך. בינה מלאכותית תמשיך להתפתח, רגולציה חדשה תיכנס לתוקף, שינויים גיאופוליטיים ישפיעו על שרשראות אספקה, והצורך בהתייעלות ימשיך ללוות כמעט כל ארגון. המשמעות היא שתפקיד המנכ"ל יהפוך לפחות תפעולי ויותר אסטרטגי.
מנהלים יצטרכו להקדיש פחות זמן לניהול השוטף ויותר זמן לבניית מנגנוני בקרה, לטיפוח הנהלה חזקה, להשקעה בטכנולוגיות מתאימות ולהובלת תהליכי שינוי. ארגונים שיצליחו לעשות זאת לא רק יעמדו טוב יותר בפני משברים, אלא גם ימצאו הזדמנויות חדשות לצמיחה ולהתפתחות.
המסר המרכזי העולה ממחקר המנכ"לים של PwC ברור: שנת 2026 אינה רק עוד שנה של שינויים עסקיים, אלא נקודת מפנה באופן שבו חברות נדרשות להתנהל. הצלחת הארגון כבר אינה נמדדת רק לפי שיעור הצמיחה או גובה הרווח, אלא לפי יכולתו להסתגל, ללמוד ולהשתנות במהירות.
מנכ"ל שמצליח לחבר בין אסטרטגיה, נתונים, חדשנות, אנשים, ניהול סיכונים וטכנולוגיה יוכל להוביל את הארגון גם בתקופות של אי־ודאות. לעומת זאת, הנהלות שימשיכו לפעול על בסיס מודלים ניהוליים ישנים עלולות לגלות שהאתגר הגדול ביותר אינו המשבר הבא, אלא חוסר היכולת להשתנות בזמן.
האתגר הגדול של מנכ"לי 2026 אינו להתמודד עם שינוי נקודתי, אלא לבנות ארגון שמסוגל להשתנות באופן רציף. חברות שישכילו למדוד ביצועים, להשקיע בהון האנושי, להטמיע בינה מלאכותית בצורה מושכלת, לחזק את החוסן הארגוני ולשלב ניהול סיכונים כחלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה – יהיו בעמדה טובה יותר לצמוח גם בשנים הבאות. בסופו של דבר, היתרון התחרותי החשוב ביותר אינו הטכנולוגיה עצמה, אלא איכות הניהול שמאחוריה.
בחר/י אילו קטגוריות מותר להפעיל. ניתן לשנות בכל עת.