מבוא: האתגר הניהולי של העשור הקרוב

בעשור האחרון חוותה הכלכלה העולמית תמורות דרמטיות שהובילו מנהיגים עסקיים בכל העולם לחשב מסלול מחדש. הפיכת הטכנולוגיה לחלק אינטגרלי מכל תחום של פעילות עסקית, האצת תהליכי הגלובליזציה וההיפר-קישוריות, וכמובן משברים כמו מגפת הקורונה ושינויים גיאופוליטיים – כל אלו עוררו צורך מהותי ביכולות מנהיגות ניהוליות חדשות.

אולם, מבט אל העתיד מגלה כי שינויים אלו הם רק קצה הקרחון. בשנים הקרובות – ובפרט עד 2030 – אנו צפויים לראות האצה נוספת של תהליכים בעלי השלכה מרחיקת לכת על הכלכלה והחברה. הבינה המלאכותית (AI) הולכת ומחלחלת כמעט לכל תחום, החל מפיתוח מוצרים ושירותים ועד חוויית הלקוח והאוטומציה של תהליכי ייצור. במקביל, משבר האקלים העולמי ודור העובדים החדש (דור Z) מעלים סוגיות סוציאליות וסביבתיות שלא היו על הפרק עד לפני עשור. כתוצאה מכך, תפקיד המנכ"ל הופך למורכב יותר ויותר, ודורש מארגונים לבחון מחדש אילו כישורים ניהוליים הם מעניקים למנהיגיהם.

אם נוסיף לכך את העובדה שהעולם נעשה מורכב יותר מבחינה פוליטית, ושגורמים כמו הגברת הרגולציה באזורים מסוימים או מתחים בין-לאומיים אחרים עשויים להשפיע על שרשראות האספקה והשווקים הבין-לאומיים, הרי שלמנכ"ל העתידי נדרש סט כישורים רב-תחומי ומגוון במיוחד. בעבר, מנכ"ל "קלאסי" התמקד בניהול פיננסי, אסטרטגיית שיווק או כישורי מכירות – אך היום הולכים ומתגבשים פרופיל ניהולי רחב יותר, המשלב כישורים אנושיים, טכנולוגיים וסביבתיים.

במאמר זה נעמיק בכמה נושאים מרכזיים שעומדים לפתחה של המנהיגות העסקית בשנים הקרובות:

1. השפעת הבינה המלאכותית (AI) – כיצד AI מעצבת מחדש את עולמות העסקים, וכיצד מנכ"לים צריכים להתאים את עצמם?
2. שינויי האקלים והקיימות – כיצד משבר האקלים העולמי משפיע על האסטרטגיה העסקית, ואילו כישורים סביבתיים, חברתיים וממשלתיים (ESG) צריך מנכ"ל העתיד?
3. התמודדות עם דור Z – אילו שינויים דמוגרפיים וערכיים מביא דור זה לשוק העבודה, וכיצד מנכ"לים יכולים לנווט בסביבה ארגונית שעוברת טרנספורמציה בכל הקשור לתרבות, ערכים ודרישות תעסוקתיות?
4. מיומנויות נדרשות – נסמן את היכולות העיקריות שצפויות להיות חיוניות למנכ"ל ב-2030: גמישות מחשבתית, יכולות ניתוח נתונים, אינטליגנציה רגשית מוגברת, ניהול סיכונים מורכב וכו'.

נפתח בהעמקת הדיון במשמעות הכנסת הבינה המלאכותית לארגונים.

פרק ראשון: הבינה המלאכותית כמשנה-משחק

1.1 AI כבסיס לאסטרטגיית צמיחה

המעבר לאוטומציה ולמערכות בינה מלאכותית מהווה שינוי פרדיגמה בניהול העסקים. אין זה עוד עניין של "האם לאמץ AI", אלא "כיצד לשלב את הבינה המלאכותית בצורה אופטימלית בכל רובדי הפעילות". מנכ"ל 2030 יידרש להיות לא רק מנהל, אלא גם "מאסטר טכנולוגי" במובן שהוא מכיר לעומק את האפשרויות הגלומות בבינה מלאכותית. מעבר ליכולת לחזות כיצד שילוב AI ייעל תהליכים (כגון ייצור, שינוע, שירות לקוחות, שיווק ועוד), המנכ"ל העתידי חייב להבין את הסיכונים והאתגרים הכרוכים בכך.

המגמה המתפשטת כיום, שלפיה ארגונים משלבים מערכות לניתוח ביג דאטה, למידת מכונה ולמידה עמוקה, רק תלך ותתרחב עד 2030. חברות שיהססו לאמץ את הטכנולוגיה עלולות להישאר מאחור, בעוד חברות שיתעלו אותה באופן מושכל ומותאם יבצרו את מעמדן המוביל. מנכ"ל העתיד יהיה אחראי לא רק לתהליך האימוץ, אלא גם לצורת הפיתוח (in-house או בשיתוף חברות טכנולוגיות), לצורת הניהול של הנתונים, ולבניית ההון האנושי המתאים לטיפול בטכנולוגיה חדשה זו.

1.2 כישורים טכנולוגיים מול כישורים רכים

לצד היכולת להבין לעומק את מנוע הצמיחה הטכנולוגי של הבינה המלאכותית, מנכ"ל העתיד יצטרך לדעת להנהיג צוותים מגוונים – צוותים הכוללים אנשי טכנולוגיה, אנשי מוצר ואנשי תוכן לצד מנהלי שיווק וכספים "מסורתיים". בין היתר, צפה דרישה הולכת וגוברת לחיבור בין עולמות ה-IT לעולמות העסקיים, ולהנהלה שמסוגלת "לתרגם" את צרכי הביזנס לכלים טכנולוגיים ולהיפך. לא עוד מודל של "מנהל טכנולוגי ראשי (CTO)" שמפריד ידע טכנולוגי משאר הפעילות, אלא הנחיה עקבית מההנהלה שלפיה הטכנולוגיה היא הליבה והיא מאפשרת למצות פוטנציאל ארגוני.

במקביל, על המנכ"ל לגלות רמה גבוהה של כישורים רכים (soft skills) בתוך הסביבה הטכנולוגית הזאת. אמפתיה, תקשורת בינאישית, מוטיבציה, ניהול תרבות ארגונית – כל אלה יהפכו לנכס יקר ערך כשהארגון שואף לשלב טכנולוגיות מורכבות תוך שמירה על הממד האנושי. ארגון שייטה ליפול להסתמכות-יתר על אוטומציה עלול לאבד מהגמישות והיצירתיות שנובעת ממפגש בין אנשים, ובכך להפוך לפחות חדשני לטווח הארוך.

1.3 אחריות וסיכון משפטי-רגולטורי

עוד היבט חשוב הקשור ל-AI הוא התחום הרגולטורי והמשפטי. כבר היום רואים בעולם חקיקה המתייחסת לבינה מלאכותית מנקודת מבט של שמירה על פרטיות, מניעת אפליה, ואחריות לשימוש בכלים אוטונומיים. ככל שאנו מתקרבים ל-2030, סביר שיתעצמו המגמות האלו והן יחייבו מנכ"לים להיות קשובים לסביבה הרגולטורית הגלובלית, להבין את הסיכונים הכרוכים בהטמעת AI, ולנהל אותם באופן מושכל.

בין הסוגיות שיידרש להתמודד עמן:

• פרטיות ונתונים: איסוף, אחסון וניתוח מאסיבי של נתונים אישיים או עסקיים.
• אחריות חברתית: הימנעות מהטיות גזעיות, מגדריות או אחרות במערכות AI.
• שקיפות והסברה: מתן דין וחשבון ללקוחות ולעובדים בשאלות כיצד המערכת פועלת, ואיך מתקבלות ההחלטות.
• בריאות הנפש והיעדר אינטראקציה אנושית: שימוש הולך וגובר בצ'טבוטים ובמערכות תמיכה אוטומטיות עלול לפגוע בתחושת המגע האנושי. מנכ"ל יצטרך לקחת בחשבון את שביעות הרצון של לקוחות ועובדים.

1.4 הכשרת עובדים ותכנון ארגוני

אימוץ AI בהיקף נרחב עשוי להביא לשינויים משמעותיים במבנה כוח האדם בארגון. משרות מסוימות יתייתרו בעוד אחרות יתפתחו. מנכ"ל העתיד יצטרך לחשוב לא רק על פיטורים או גיוס, אלא גם על הקניית כישורים חדשים לעובדים קיימים (reskilling). זהו תהליך מורכב, היות ועל המנהיגות לאזן בין הצורך בשימור העובדים הוותיקים, התרבות הארגונית והניסיון הנצבר, לבין הזרמת טאלנטים צעירים בתחום ה-AI. גישה נכונה לנושא עשויה להיות גיוס הדרגתי של אנשי AI לצד הצעת מסלולי הכשרה לעובדי מחלקות אחרות, ולפעמים אף שינוי בתפיסה הניהולית כך שחלק משמעותי מהעובדים יידרשו לפחות ידע בסיסי ב-Machine Learning או ב-Big Data.

במובן הרחב, מוטלת על המנכ"ל החובה לנווט ולהסביר לעובדים מדוע ה-AI נכנסת לארגון ואיך היא תתרום לצמיחתו. למנהיגות ברמה הגבוהה יש תפקיד מהותי בשימור האמון של העובדים כאשר טכנולוגיה אוטונומית מקבלת עוד ועוד מקום.

פרק שני: שינויי האקלים והקיימות

2.1 משבר האקלים כמרכיב קריטי בהחלטות ניהוליות

עולם העסקים של 2030 לא יוכל להתעלם עוד ממשבר האקלים. התחממות גלובלית, עלייה במפלס הימים, אירועי מזג אוויר קיצוניים ותהליכי מדבור רחבי היקף – כולם ישפיעו ישירות על כלכלות העולם. מעבר לנזקי הסביבה עצמם, שינויים אלו יביאו להגברת הרגולציה הירוקה ולהתערבות ממשלתית. כך למשל, תחום הפליטות הפחמניות ועמידה ביעדים לצמצומן יהפוך לחובה של ממש, ולא רק להמלצה.

מנהלים בכירים, ובכללם מנכ"לים, צריכים להיערך עם אסטרטגיות ארוכות טווח המשלבות היבטים סביבתיים. כלומר, לא מדובר רק ב"יחסי ציבור ירוקים" או בקמפיינים של שיווק ירוק (Greenwashing), אלא בהטמעת ערכי קיימות באמת ובתמים ברמת המודל העסקי. חברות תעופה, למשל, יצטרכו לפתח מנגנוני קיזוז פחמן משמעותיים ולקחת בחשבון שינוי במסלולי טיסה עקב תנאי מזג האוויר. חברות מזון יידרשו לצמצם שימוש בחומרים מזהמים ולפתח מקורות חלבון חלופיים. חברות אנרגיה יעמדו בלחץ עז של מעבר לאנרגיות מתחדשות.

2.2 אחריות חברתית-סביבתית כמנוף צמיחה

לא פחות חשוב מכך הוא ההיבט העסקי. בשנים האחרונות אנו עדים לעלייה ברורה בדרישות לקיימות מצד הצרכנים, המשקיעים וגופים מוסדיים. קרנות הון גדולות מתעדפות השקעות בחברות המתיישבות עם עקרונות של ESG (Environmental, Social, Governance). דור ה-Y ודור Z, שבהמשך נרחיב עליהם, מצפים לפעול בארגונים "עם נשמה" המפגינים מעורבות חברתית וסביבתית ולא רק חתירה לרווח.

כך, מנכ"ל 2030 צריך להבין שבניית אסטרטגיה סביבתית איתנה אינה רק עניין של "התנהגות טובה", אלא כורח המציאות העסקית. הדבר עשוי לאפשר גישה למקורות מימון נוחים יותר, לשפר תדמית ארגונית, ולפתוח שווקים חדשים. הרווחיות והקיימות אינן עוד סתירה, אלא לעתים קרובות מהוות מנוע צמיחה בעתיד. ראוי לציין שחברות שהשכילו להפוך ירוקות לפני הדרישה הרגולטורית הצליחו לתפוס נתח שוק משמעותי כבר בשלב מוקדם.

2.3 כישורים סביבתיים וניהול חדשנות ירוקה

המנכ"ל העתידי יצטרך לרכוש מיומנויות בסיסיות בתחומי הסביבה והאקלים. לא מדובר בהסמכה אקדמית במדעי הסביבה, אלא ביכולת להבין אינדיקטורים סביבתיים, לעקוב אחר שינויים רגולטוריים, ולדעת לנתח סיכונים ותועלות בתחום הקיימות. נושאים כמו "טביעת רגל פחמנית" (Carbon footprint), "מדדי קיימות" (Sustainability KPIs) או "כלכלה מעגלית" יהיו בשיח היומיומי בין ההנהלה הבכירה.

כמו כן, על המנכ"ל להוביל תרבות של חדשנות ירוקה (Eco-Innovation). בין אם מדובר בפיתוח מוצרים שמקטינים צריכת משאבים, התאמת תהליכי ייצור, או אימוץ כלכלה מעגלית שמייעלת שימוש בחומרי גלם – העתיד שייך לארגונים שיבינו שהסביבה אינה משאב אינסופי, אלא מרכיב אסטרטגי בניהול.

פרק שלישי: דור Z – שינוי דמוגרפי וערכי

3.1 מאפייני דור Z

דור Z, הנולד בעשור הראשון של המאה ה-21 ועד אמצע העשור השני, מתחיל כיום להיכנס לעולם העבודה בהיקפים נרחבים. בעוד דור ה-Y (המילניום) הביא עמו מאפיינים של חיפוש משמעות וערכים, דור Z מייצג המשך של מגמה זו אבל בצורה אולי יותר קיצונית. בני דור Z גדלו עם סמארטפונים ביד, נולדו למרחבי הרשתות החברתיות, והם בעלי ציפיות גבוהות בכל הנוגע לגיוון, אוטונומיה תעסוקתית וגמישות.

כמו כן, דור Z נודע ביכולת הסינון הגבוהה שלו. הם מורגלים לגשת להמון מידע במהירות ולמיין אותו. הם דורשים שקיפות מהירה ופחות שמים דגש על פורמליות בהיררכיה. במקום זאת, הם מחפשים הזדהות אמיתית עם מקום העבודה – מבחינת ערכים, השפעה חברתית, ותנאי עבודה מותאמים אישית.

3.2 ציפיות עובדים ותרבות ארגונית

מן הבחינה הזאת, מנכ"ל 2030 יצטרך להפנים שסביבת עבודה "מסורתית" לא תמשוך בהכרח את הטאלנטים של דור Z. אם בעבר תרבות ארגונית יציבה וזכויות סוציאליות מספקות הספיקו, הרי שכיום עובדים רבים מבקשים תנאים גמישים (עבודה מרחוק, שעות גמישות), מערך גמול מותאם אישית, והזדמנויות לפיתוח אישי ומהיר.

מקום העבודה הופך לסוג של "Hub" לשיתופי פעולה, למידה ויזמות פנימית, ופחות מסגרת נוקשה של 9 עד 17. דור Z, כמו גם חלק ניכר מהדור הצעיר בכלל, מעריכים תרבות של שקיפות, חופש ביטוי, שיתוף פעולה רב-תחומי, ולא חוששים להציף בעיות או לשאול שאלות קשות. הם גם רגישים ביותר לנושאי גיוון, הוגנות, ושוויון הזדמנויות.

3.3 התמודדות עם תחלופה גבוהה

אתגר נוסף שמנכ"ל 2030 צפוי להתמודד עמו הוא תחלופה מהירה של עובדים. דור Z לא פוחד להחליף מקומות עבודה לעיתים תכופות, בין אם כדי להתקדם שכרית, בין אם כדי למצוא תרבות ארגונית יותר "מגניבה", ובין אם כדי להתנסות בתחומים שונים. הדבר מציב אתגר ניהולי משמעותי, שכן גיוס והכשרת עובדים מצריכים משאבים רבים. הפתרון טמון ביצירת סביבות עבודה גמישות, מעניינות, מעצימות, והצעת מסלולי התפתחות מקצועית מותאמים. ארגונים שייכשלו בכך עלולים להתמודד עם מחסור תמידי בכוח אדם איכותי, ויסבלו מאובדן ידע ארגוני רציף.

3.4 שילוב דור Z עם טכנולוגיות AI

במובן מסוים, דווקא דור Z עשוי להיות המשתמש הטבעי ביותר של מערכות AI וטכנולוגיות מתקדמות בארגון. מדובר בדור שגדל באווירה דיגיטלית והסתגל במהירות לכלים טכנולוגיים. לכן, המנכ"ל העתידי יוכל לרתום עובדים צעירים אלה להובלת הטמעת מערכות חדשות והרחבת היכולות הטכנולוגיות. עם זאת, הצלחה בכך תלויה ביצירת תרבות מכילה ובבניית גשרים בין הדורות השונים בארגון.

פרק רביעי: כישורי המנכ"ל העתידי

4.1 גמישות מחשבתית ויכולות הסתגלות

החיבור בין AI, שינויי אקלים ודור Z מצביע על כך שסביבת העסקים ב-2030 תהיה דינמית וחסרת וודאות. לפיכך, אחת התכונות המרכזיות של מנכ"ל העתיד היא גמישות מחשבתית, או "Agility". מדובר ביכולת להגיב מהר לשינויים, לבצע התאמות מהירות באסטרטגיה, ואפילו לשנות מודל עסקי בזריזות כאשר הטכנולוגיה או השווקים דורשים זאת.

מנהלים שמורגלים בעבודה בתוכניות חומש יציבות עשויים למצוא עצמם בבעיה מול מציאות שבה ההנחות הבסיסיות משתנות כל שנה. נדרשים תהליכי חשיבה אסטרטגיים גמישים, עבודת צוות מעורבת, והרבה פתיחות לרעיונות חדשים. "מה שעבד תמיד" כבר לא יהיה רלוונטי בהכרח – בטח לא לאורך זמן.

4.2 אוריינות דיגיטלית וניתוח נתונים

למרות שהמנכ"ל לא חייב להיות מהנדס תוכנה בפועל, הוא או היא יצטרכו רמת "אוריינות דיגיטלית" גבוהה יחסית, כלומר יכולת להבין את העקרונות הבסיסיים של ביג דאטה, למידת מכונה (Machine Learning), אוטומציה ורובוטיקה. בנוסף, על המנכ"ל לדעת לקרוא תובנות שמגיעות מניתוח נתונים ולהפוך אותן להחלטות אסטרטגיות.

במילים אחרות, "מנכ"ל מנתח נתונים" (Data-driven CEO) יהפוך לביטוי שגור. כמובן שצוות BI (Business Intelligence) עשוי לבצע את הניתוח בפועל, אך קבלת ההחלטות תדרוש מהמנכ"ל להבין לעומק מה המשמעות של הנתונים, כיצד הם נאספו, ומה הגבולות של הכלים הסטטיסטיים.

4.3 אינטליגנציה רגשית וניהול רב-תרבותי

מעבר לטכנולוגיה, אסור לשכוח שהעסק עשוי להתפרש על פני מספר מדינות ותרבויות. מנהיגות מקומית כבר איננה מספיקה בסביבה גלובלית. המנכ"ל העתידי יידרש ליכולת לנהל צוותים מרוחקים, לפעמים בתרבויות שונות ולפעמים תחת השפעות של רגולציה שונה, אקלים אחר ושפה אחרת.

אינטליגנציה רגשית, היכולת להיכנס לנעליים של האחר ולהבין את צרכיו וערכיו, תהיה קריטית. ללא הכישורים הללו, מנכ"ל יתקשה לתקשר ביעילות עם מגוון רחב של עובדים, לקוחות ומשקיעים. היכולת לנווט רגשית בתוך מצבי קונפליקט, או ליצור מוטיבציה בצוות הטרוגני, עשויה להיות ההבדל בין חברת סטארט-אפ מצליחה לבין חברה שנסגרת.

4.4 ניהול סיכונים מורכב

העולם של 2030 יציב בפני המנכ"ל מגוון סיכונים גדל: סיכונים הקשורים באבטחת סייבר, סיכוני שיבושים בשרשראות האספקה, סיכונים גיאופוליטיים (לדוגמה אם מתרחשים סכסוכים המשפיעים על סחר), סיכונים בריאותיים (מגפות נוספות?) ועוד. מנכ"ל שיפתח מיומנות חזקה בתחום ניהול הסיכונים, כולל היכולת להגיב במהירות ל"ברבורים שחורים" (אירועים בלתי צפויים), ישפר משמעותית את עמידות העסק.

ניהול סיכונים מתקדם ידרוש גם חיזוי מהלכים רגולטוריים הקשורים לאקלים, לטכנולוגיה ולהגבלים עסקיים. הוא גם יצריך מידה מסוימת של תכנון תרחישים (Scenario Planning), שבו חברה מדמה מצבים שונים ולומדת כיצד להתנהל בכל אחד מהם.

4.5 יכולת לספר סיפור (Storytelling) ולהניע

עם כל השינויים והטכנולוגיות החדשות, בסופו של דבר, המנכ"ל נדרש להוביל אנשים – בין אם אלו עובדים, ספקים, משקיעים או לקוחות. בין התכונות ההכרחיות להנהגה מוצלחת נמצאת גם היכולת לספר סיפור מעורר השראה, להציג חזון, ולהסביר מדוע הפעולות הננקטות היום הן חיוניות למימוש חזון החברה.

מנכ"ל שאינו מצליח לגבש נרטיב ברור, או שאינו יודע לתקשר את הערך (value proposition) של החברה, עלול להיתקל בקשיים בגיוס משאבים או בשכנוע עובדים לשנות הרגלים ולצאת להרפתקאות חדשות. לעומת זאת, סיפורים חזקים על עתיד החברה, הגיבורים שלה והאתגר הגדול שעומד בפניה, עשויים להפוך לחומר דלק לחדשנות ולכיבוש שווקים.

פרק חמישי: תחזיות ומגמות מעשיות

5.1 מבנה ארגוני מבוזר ותפקידי היבריד

עולם העבודה צועד לכיוון מבנים ארגוניים שטוחים יותר, עם צמצום שכבות הניהול ומעבר למודל של צוותי משימה (Squads) או מוטיבציה עצמית (Holacracy). מנכ"ל 2030 יצטרך לדעת כיצד לנהל ארגון יותר מבוזר, שבו הסמכות אינה מרוכזת באופן בלעדי בהיררכיה המסורתית. הדבר ידרוש כישורים של האצלת סמכויות אמיתית, יצירת מנגנונים של מדידת יעדים משותפים, ועידוד אחריות אישית וקבוצתית במקום פיקוח צמוד.

בנוסף, נראה עלייה בצורות תעסוקה היברידיות. כבר כיום יותר ויותר אנשים עובדים פרילנס או במשרות חלקיות במקביל, ומשרת ה"קבלן העצמאי" (gig economy) הופכת לנפוצה. מנכ"לים ינהלו כוח אדם גמיש, שחלקו מועסק במשרה מלאה וחלקו בפרויקטים חיצוניים – וייאלצו להיות יצירתיים בנושא שימור טאלנטים ודינמיקה צוותית.

5.2 הטמעת AI בקריירות ניהוליות

כבר דיברנו על החשיבות של AI, אך כדאי להדגיש שב-2030, מנכ"לים עשויים להשתמש בכלים מבוססי AI גם בניהול השוטף. למשל, מערכות שיכולות לספק תחזיות דינמיות על היצע וביקוש, לנתח ביצועי עובדים ולהציע תוכניות פיתוח, או לנהל את הקשר עם הלקוחות באופן אוטומטי. המנכ"ל עצמו עשוי לעזר ב"עוזר אישי מבוסס בינה מלאכותית" שיסייע לו לתעדף משימות, לנתח מסמכים או אפילו להמליץ על מהלכים אסטרטגיים.

יחד עם זאת, השימוש בכלי AI ניהוליים מעלה שאלות של אתיקה, פרטיות וקבלת אחריות. מהי רמת האוטונומיה שניתן להעניק למערכת טכנולוגית בקבלת החלטות? האם מנכ"ל יכול "להטיל אשמה" על כלי אוטומטי במקרה של טעות או הטיה? התשובות לכך עוד יתבררו, אך החברות שיבינו מוקדם כיצד לנהל את הגבול בין בינה מלאכותית לבינה אנושית יוכלו להרוויח מכך רבות.

5.3 הקשר בין משקיעים ומנכ"ל בעידן החדש

משקיעים – החל מקרנות הון סיכון ועד גופים מוסדיים – כבר לא מסתפקים בנתונים פיננסיים בלבד. הם בוחנים מדדים נוספים דוגמת ESG, שקיפות ניהולית, גיוון בכוח האדם (diversity), ואפילו מעורבות קהילתית. מציאות זו מייצרת שינוי במאפייני דו"חות התקופתיים והתקשורת השוטפת עם המשקיעים. מנכ"ל 2030 יידרש לעמוד בדרישות הללו, וכן לפתח קשרים אישיים עם קהילת המשקיעים שאינם מבוססים רק על דיווחים ספרתיים.

5.4 לוקליזציה מול גלובליזציה

בעשור האחרון ניכר שהעולם נע בין שני קטבים: מצד אחד, חברות רבות פועלות בשוק גלובלי ותלויות ברכש, בהעסקה ובשיווק חוצי גבולות. מצד שני, מתחים גיאופוליטיים, כמו גם רצון של ממשלות לתעדף ייצור מקומי, מייצרים גל של "לוקליזציה" ומיקוד בשוק המקומי. מנכ"ל העתיד צריך להבין את הדואליות הזו: להיות מוכן לפעול בצורה גלובלית, אך בו-זמנית להבין את חשיבות ההשתלבות במדיניות מקומית.

ייתכן שחברות יימצאו עצמן מקימות מערכי ייצור או מרכזי פיתוח במקומות שונים בעולם כדי לעקוף מגבלות יצוא, או כדי להקטין סיכונים של שרשרת אספקה ארוכה. כל זאת ידרוש רמה גבוהה של גמישות ניהולית וידע על חוקי העבודה, תרבות וצרכי השוק המקומי.

5.5 אקלים משברי והתחממות פוליטית

קצב השינויים האקלימיים עלול ליצור מצבי חירום: שיטפונות, שריפות ענק, מחסור במים, ועוד. מצבים אלו יכולים לשבש את שרשראות האספקה, להרוס גידולים חקלאיים ולהפריע לפעילות רגילה של עסקים. מנכ"ל 2030 יצטרך לבנות תוכניות גיבוי ותוכניות המשכיות עסקית (BCP, או Business Continuity Planning), הכוללות התמודדות עם אסונות טבע.

נוסף לכך, מתחים פוליטיים בין מעצמות, או בין גושים כלכליים, יכולים לגרום לסנקציות הדדיות, יצירת חומות מכס או אילוצים שונים. המנכ"ל יתמודד עם עולם שבו השווקים הבין-לאומיים כבר לא "חופשיים" ופתוחים כפי שהיו בעבר, ויהיה צורך ביכולת תמרון מול רגולציות סותרות או תנאים פוליטיים לא יציבים.

פרק שישי: סיכום ומבט קדימה

תפקיד המנכ"ל ב-2030 יהיה מורכב בהרבה מבעבר, ויידרש ממנו שילוב של כישורי מנהיגות מסורתיים עם הבנה עמוקה של טכנולוגיה, סביבה, אנושיות וגלובליזציה. בעוד שהטכנולוגיה מספקת אפשרויות כמעט בלתי מוגבלות של התייעלות וחדשנות, הסביבה מציבה מגבלות ברורות ואף עשויה לקבוע לעיתים את גבולות הצמיחה.

דור Z, מצדו, ישנה את מאפייני שוק העבודה, והוא ייאלץ את המנכ"ל לשלב ערכי גיוון, גמישות ושיתוף פעולה. ארגונים שיצליחו להתאים את עצמם למציאות החדשה ולא יהיו מקובעים על דפוסי העבר – יובילו ויחוו צמיחה. מנגד, ארגונים שמנכ"ליהם ידבקו בגישות ישנות, שעלולות להדחיק את צרכי העובדים והסביבה, עלולים למצוא את עצמם מאבדים רלוונטיות וערך בשוק תחרותי ואכזרי.

רשימת הכישורים שהצגנו כאן היא כמובן לא ממצה לחלוטין. עדיין יש מקום רב לדיון בכישורי משא ומתן גלובלי, יכולות networking בין-אישיות, יכולות חדשנות בתחומים לא-טכנולוגיים, ואף סוגיות הקשורות לבריאות נפשית במקום העבודה. אבל אין ספק כי שלושת הנושאים הגדולים של AI, קיימות ודור Z, יחד עם הגורמים הנלווים, ישפיעו עמוקות על תפקיד המנכ"ל ב-2030.

כמה נקודות מפתח על קצה המזלג:

1. ניצול AI וניהול נתונים – המנכ"ל נדרש להיות בעל מודעות עמוקה לטכנולוגיה ולניצול נכון של בינה מלאכותית. אי-התאמה או אימוץ לקוי עלולים להזיק לארגון.
2. ממשל תאגידי סביבתי – קיימות כבר לא אופציה, אלא הכרח. המנכ"ל חייב לדעת כיצד להגיב לרגולציה סביבתית, לתמרץ יוזמות ירוקות ולספק ערך מוסף אקולוגי.
3. אדפטציה לדור Z – עובדים צעירים רוצים יותר משמעות, גמישות, ושקיפות. המנכ"ל לא יכול להמשיך בשיטות ישנות של ניהול.
4. גמישות ניהולית ושינוי אסטרטגי – בזמנים של אי-וודאות ושינויים מהירים, הצלחה מותנית ביכולת לבצע "Pivot" תכוף ולנווט את הספינה היכן שהרוח העסקית נושבת.
5. אינטליגנציה רגשית – יותר מתמיד, המנכ"ל הוא "Chief Empathy Officer" (המנהל הראשי של אמפתיה), שמבין את צרכי האנשים סביבו ופועל באופן שמגביר מחויבות ואמון.
6. עמידה בלחצים חיצוניים ופנימיים – דור המשקיעים הבא יבקש תשואה כספית אבל גם ערך חברתי וסביבתי. כך גם העובדים והלקוחות.
7. שימוש נכון בטכנולוגיות עזר – החל בכלים של מציאות מדומה (VR) והכשרות מרחוק, ועד כלים אנליטיים אוטומטיים. המנכ"ל ירוויח הרבה מאוד משימוש מושכל באמצעים הללו.
8. ניהול סיכונים והמשכיות עסקית – צריך לנסח ולהטמיע תרחישי קיצון באופן שיאפשר לעסק להמשיך לפעול גם במצבי משבר אקלים, מגפות, או סכסוכים פוליטיים.
9. כישורי Network Effect – בעולם שבו שיתופי פעולה בין-ארגוניים (Ecosystems) משחקים תפקיד חשוב, המנכ"ל יידרש לדעת לבנות ולתחזק מערכות קשרים מורכבות, ולהיות שותף אקטיבי ברשתות עסקיות וחברתיות.
10. מקוריות ויצירתיות ניהולית – בסופו של דבר, מנהל טוב חייב להביא ערך נוסף של יצירתיות, חשיבה מחוץ לקופסה, והשראה ארגונית.

מבט אל מעבר ל-2030

חשוב לציין שגם 2030 היא רק נקודת עצירה במסע המתמשך של השינוי העסקי. ייתכן שעד 2040 או 2050, המודלים העסקיים והטכנולוגיות יעברו מהפכות נוספות. מי שרוצה "להישאר במשחק" חייב להתרגל לרעיון שהלמידה וההתחדשות לא יפסקו אף פעם. מנכ"ל העתיד הוא סוג של "לומד לכל החיים" (Lifelong Learner) שמאמץ שינוי ולא חושש ממנו.

במובן זה, תפקיד המנכ"ל הופך לפחות היררכי ויותר רשתותי (Networked). המנכ"ל לא יושב רק בראש הפירמידה, אלא מהווה ציר מרכזי בחיבור בין מחלקות, בין ארגונים, בין טכנולוגיות, ובין צרכי החברה לבין הפתרונות האפשריים. הפיזור הביזורי של ידע וסמכות מחייב מנהיגות "מחברת" במקום מנהיגות "מנכ"לית" ריכוזית. זהו שינוי עמוק בתפיסה המסורתית של ניהול, והוא כבר מתחיל לתת אותותיו היום.

סיום

"המנכ"ל של 2030" אינו תואר פורמלי בלבד – הוא ביטוי המייצג את השינוי העמוק שעוברים העסקים והחברה כולה בעשור הנוכחי והבא. מי שיצליח לפתח כישורים של גמישות, יצירתיות, רגישות חברתית והבנה עמוקה של טכנולוגיות חדשות, יוכל להוביל ארגונים לצמיחה ולשגשוג גם לנוכח אתגרי הסביבה והחברה. לעומת זאת, מי שיישאר מקובע בגישות מיושנות עלול למצוא את עצמו מנוהל על ידי השוק במקום לנהל אותו.

בחזון אופטימי, המנהיגות העסקית הבאה תדע לתרום לא רק לרווחיות, אלא גם לקהילה ולכדור הארץ, ותוביל מודל של שגשוג בר קיימא. השילוב בין דור Z השואף לעשייה חברתית, AI שמאפשר לפתור בעיות בקנה מידה רחב יותר, והאתגרים הסביבתיים הממריצים חדשנות, עשוי להפוך את העשור הבא לתקופה מרתקת ביותר בהיסטוריה האנושית מבחינה עסקית.

המנכ"ל של 2030: תפקיד מאתגר, אך גם מספק, המחייב למידה בלתי פוסקת, אימוץ תרבות ארגונית חדשה, שיתופי פעולה דינמיים, וחיבור מתמשך בין האדם לטכנולוגיה, בין הפרטי לבין הכללי, ובין הרווח הכלכלי לאחריות החברתית.