לוגו רקע כהה
פגישת ייעוץ

מאמרים חדשים
מאמרים
עורך ראשי

מנטורינג כמנוף עסקי: למה כל מנכ"ל חייב להיות גם מנטור וגם מנטי?

מנטורינג כמנוף עסקי: למה כל מנכ"ל חייב להיות גם מנטור וגם מנטי? תקציר מנהלים במציאות העסקית המורכבת של המאה ה-21, מנטורינג הפך ממותרות למנוף אסטרטגי קריטי. מחקרים מראים כי 84% מהמנכ"לים ב-Fortune 500 מייחסים חלק ניכר מהצלחתם לתהליכי מנטורינג שעברו, ו-71% מהחברות שמקדמות תרבות מנטורינג מדווחות על שיפור משמעותי בשימור עובדים ובביצועים עסקיים. המאמר בוחן את הדואליות הייחודית של מנכ"ל כמנטור וכמנטי, ומציג מודל מעשי ליישום מנטורינג אסטרטגי בארגון. הקדמה: המנטורינג כיתרון תחרותי בעידן שבו שינויים טכנולוגיים מתרחשים במהירות חסרת תקדים, והמלחמה על הטאלנט מגיעה לשיאים חדשים, מנכ"לים מוצאים עצמם בצומת קריטי. הם נדרשים לנהל ארגונים מורכבים, לקבל החלטות אסטרטגיות תוך אי-ודאות גבוהה, ולהוביל צוותים רב-דוריים עם ציפיות מגוונות. בהקשר זה, מנטורינג אינו רק כלי לפיתוח אישי, אלא מנגנון אסטרטגי מרכזי שיכול להניע צמיחה עסקית, חדשנות ויתרון תחרותי בר-קיימא. מחקר מקיף שנערך על ידי האגודה האמריקאית לניהול (American Management Association) מצא כי חברות עם תוכניות מנטורינג פורמליות חוות עלייה של 20% בשימור עובדים מפתח, שיפור של 23% ברמת המעורבות הארגונית (Employee Engagement), ותשואה על השקעה (ROI) של 3-7 דולר עבור כל דולר שמושקע בתוכנית. יתרה מזאת, 75% מהמנהלים הבכירים מדווחים שמנטורינג היה גורם קריטי בקידום הקריירה שלהם. חלק א: המנכ"ל כמנטור – מנהיגות דרך העצמה 1. הערך האסטרטגי של מנטורינג בדרג הניהולי העליון כאשר מנכ"ל מתפקד כמנטור, הוא משרה השפעה מכפילה על הארגון. בניגוד לאימון מקצועי (Coaching) או הדרכה (Training), מנטורינג מספק מסגרת ארוכת-טווח להעברת ידע, ניסיון, ורשתות קשרים. המנכ"ל-מנטור משמש כמודל לחיקוי (Role Model), כמקור לגיבוי פוליטי ומקצועי, וככלי להעברת תרבות ארגונית. היתרונות המרכזיים למנכ"ל שמשמש כמנטור: פיתוח צינור מנהיגות (Leadership Pipeline): זיהוי והכשרת דור הבא של מנהלים מבטיחים המשכיות עסקית ומפחיתים סיכוני ירושה ניהולית. העמקת הבנה ארגונית: קשר ישיר עם מנהלים בדרגים נמוכים יותר מספק למנכ"ל תובנות מהשטח שאינן מסוננות דרך שכבות ניהוליות. שיפור תרבות ארגונית: מנכ"ל שמקדיש זמן למנטורינג שולח מסר ברור על חשיבות הפיתוח האישי והקידום מבפנים. חיזוק המחויבות הרגשית (Emotional Commitment): עובדים שזוכים למנטורינג מהמנכ"ל מפתחים נאמנות גבוהה יותר לארגון ולחזון שלו. זרז לחדשנות: דיאלוג פתוח עם דור צעיר יותר מעודד זרימת רעיונות חדשים ואתגור מחשבה מבוססת. 2. המודל האופרטיבי למנטורינג יעיל מנטורינג אפקטיבי דורש מבנה, משמעת ומחויבות. להלן מודל בן שבעה שלבים שהוכח כאפקטיבי: שלב 1: זיהוי וסלקציה של מנטי בחירת המנטי צריכה להיות מבוססת על פוטנציאל, מוטיבציה ותרומה פוטנציאלית לארגון, לא רק על ביצועים נוכחיים. קריטריונים מומלצים: פוטנציאל מנהיגותי גבוה, רצון עז להתפתח, פתיחות למשוב, והתאמה ערכית לתרבות הארגון. שלב 2: הגדרת מטרות ציפיות בפגישה הראשונה, יש להגדיר בבירור את מטרות הקשר, תדירות המפגשים (מומלץ פגישה חודשית בת 60-90 דקות), ורמת החשיפה והסודיות. כדאי להשתמש במסגרת SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) להגדרת יעדים פיתוחיים. שלב 3: בניית אמון ופתיחות אמון הוא יסוד המנטורינג האפקטיבי. המנטור צריך לשתף לא רק בהצלחות אלא גם בכשלונות, בספקות ובלקחים שלמד. פתיחות זו יוצרת מרחב בטוח למנטי להיות אותנטי ופגיע. שלב 4: העברת ידע קונטקסטואלי מנטורינג אפקטיבי אינו העברת מתכונים מוכנים, אלא סיפור ניסיון, שיתוף בתהליכי חשיבה, והצגת דילמות אמיתיות. שימוש ב-Case Studies מהניסיון האישי מעשיר את הלמידה. שלב 5: פתיחת דלתות ורשתות אחד היתרונות המשמעותיים של מנטורינג ברמת המנכ"ל הוא הגישה לרשתות שאינן נגישות בדרך כלל. הכרות עם דירקטורים, משקיעים, לקוחות מפתח או שחקנים בתעשייה יכולה להאיץ משמעותית את הצמיחה המקצועית של המנטי. שלב 6: אתגור והעזה מנטור אפקטיבי אינו רק תומך, אלא גם מאתגר. זה כולל דחיפה להשגת יעדים אמביציוזיים יותר, אתגור הנחות יסוד, ומתן משוב ישיר (Direct Feedback) גם כאשר זה לא נעים. שלב 7: מעקב והערכה כל רבעון, כדאי להעריך את ההתקדמות ביחס ליעדים שהוגדרו, לקבל משוב הדדי על איכות הקשר, ולעדכן יעדים לפי הצורך. מנטורינג הוא תהליך דינמי שצריך להתאים את עצמו לשינויים בארגון ובקריירה של המנטי. תרשים מס' 1: 7 השלבים למודל האופרטיבי למנטורינג יעיל 3. מלכודות נפוצות ואיך להימנע מהן Micromanaging במסווה מנטורינג: מנטורינג אינו ניהול תפעולי. יש להימנע מהתערבות בהחלטות שוטפות ולתת למנטי אוטונומיה. העדפות והטיות (Favoritism): קשר מנטורינג לא צריך להפוך למערכת יחסים שמקפחת אחרים או יוצרת תפיסה של אי-צדק. העדר מחויבות זמן: מנטורינג דורש השקעה קבועה. ביטולים תכופים פוגעים באמינות ובערך התהליך. שיתוף מוגזם בפרטים סודיים: יש לשמור על איזון בין פתיחות לבין הגנה על מידע רגיש שעלול לפגוע במנטי או בארגון אם ידלוף. חלק ב: המנכ"ל כמנטי – למידה מתמדת כיתרון מנהיגותי 1. למה מנכ"לים צריכים מנטור? הגעה לתפקיד המנכ"ל אינה סיום המסע, אלא התחלה של פרק חדש ומאתגר. ככל שעולים במדרג הניהולי, הפידבק ההנדס, הכן והבלתי-מסונן הופך נדיר יותר. מנכ"לים מוצאים עצמם במה שחוקרים מכנים "בועת המנכ"ל" – מרחב בו אנשים נמנעים מלהעביר חדשות רעות, מבקרת באופן ישיר, או מלהציג נקודות מבט חריגות. בנוסף, המורכבות של התפקיד – הצורך לאזן בין בעלי עניין שונים, לנהל סיכונים מורכבים, ולקבל החלטות אסטרטגיות תוך חוסר ודאות – דורשת התייעצות עם מישהו שעבר דרך דומה. היתרונות למנכ"ל שיש לו מנטור: פרספקטיבה חיצונית: מנטור מספק מבט אובייקטיבי שאינו מושפע מפוליטיקה ארגונית פנימית. אמירת האמת לשלטון (Speaking Truth to Power): מנטור איכותי יהיה אחד האנשים הבודדים שיעזו לומר למנכ"ל כשהוא טועה או מחמיץ נקודת עיוורת. תמיכה רגשית ונפשית: תפקיד המנכ"ל יכול להיות בודד ומלחיץ. מנטור מספק מרחב בטוח לשתף חששות, ספקות ופחדים. האצת עקומת הלמידה: מנטור מנוסה יכול לעזור להימנע מטעויות נפוצות ולקצר משמעותית את זמן ההסתגלות לתפקיד. גישה לרשתות ולמשאבים: מנטור בכיר יכול לפתוח דלתות למשקיעים, לקוחות, או לשותפים אסטרטגיים. 2. סוגי מנטורים למנכ"לים מנכ"ל יכול ולעיתים צריך מספר מנטורים במקביל, כל אחד משרת צורך שונה: א. מנטור אסטרטגי (Strategic Mentor) בדרך כלל מנכ"ל לשעבר או דירקטור מנוסה, שיכול לסייע בחשיבה אסטרטגית רחבה, בניהול דירקטוריון, ובהתמודדות עם משברים ארגוניים. תדירות: רבעונית עד חודשית. ב. מנטור תפעולי (Operational Mentor) מומחה בתחום ספציפי (פיננסים, טכנולוגיה, שיווק) שיכול לסייע בהחלטות מקצועיות מורכבות ובפיתוח מיומנויות ניהוליות ספציפיות. תדירות: חודשית. ג. מנטור עמיתים (Peer Mentor) מנכ"ל אחר, רצוי מתעשייה שונה, שעומד בפני אותגרים דומים. קבוצות מנטורינג של מנכ"לים, כמו Vistage או YPO, מציעות מסגרת מסודרת לכך. תדירות: חודשית בקבוצה או דו-חודשית אחד-על-אחד. ד. מנטור הפוך (Reverse Mentor) עובד צעיר בארגון שיכול לספק תובנות על טכנולוגיות חדשות, תרבות של דור Y ו-Z, או טרנדים בשוק. מנטורינג הפוך הפך לכלי פופולרי בחברות כמו Procter & Gamble ו-General Electric. תדירות: דו-חודשית. תרשים מס' 2: סוגי מנטורים 3. איך למצוא את המנטור הנכון? הגדרת צרכים: קודם כל, על המנכ"ל לזהות את תחומי החולשה, האתגרים הקריטיים, או הידע החסר

קרא עוד »
עורך ראשי פברואר 9, 2026
פורום המנכ"לים
עורך ראשי

הלוח המחוונים של המנכ"ל: מדדי ביצוע קריטיים (KPIs) להישרדות וצמיחה

בעידן של הצפת נתונים (Big Data), האתגר של מנכ"ל אינו להשיג מידע, אלא לסנן את "הרעש" ולהתמקד במדדים שמנבאים באמת את בריאות הארגון ועתידו. מנכ"לים המסתמכים על אינטואיציה בלבד, או על מדדים פיננסיים בדיעבד (Lagging Indicators), מסתכנים בפספוס מגמות קריטיות עד שיהיה מאוחר מדי. להלן ניתוח של המדדים הקריטיים, מחולקים לקטגוריות ליבה, כפי שהוגדרו על ידי המוסדות הכלכליים והאקדמיים המובילים בעולם. 1. הלב הפיננסי: מעבר לשורת הרווח בעוד שדו"חות רווח והפסד הם סטנדרט, מוסדות פיננסיים מדגישים מדדים ספציפיים שמעידים על היתכנות כלכלית ארוכת טווח ויעילות תפעולית. תזרים מזומנים חופשי (Free Cash Flow – FCF) על פי McKinsey, תזרים מזומנים חופשי הוא אינדיקטור אמין יותר לערך החברה מאשר הרווח למניה (EPS). זהו הכסף שנשאר לחברה לאחר ששילמה את הוצאותיה והשקיעה בציוד/נכסים (CAPEX). למה זה קריטי: רווח הוא חשבונאי ותיאורטי; תזרים מזומנים הוא עובדתי. חברות יכולות להיות רווחיות "על הנייר" ולפשוט רגל בגלל חוסר נזילות. FCF מאפשר דיבידנדים, רכישות ומו"פ. היחס בין עלות רכישת לקוח לערך חיי לקוח (LTV:CAC Ratio) זהו מדד הזהב של "כלכלת היחידה" (Unit Economics), המודגש תדיר בפרסומי Harvard Business Review (HBR). CAC (Customer Acquisition Cost): כמה עולה להביא לקוח משלם (שיווק + מכירות). LTV (Lifetime Value): כמה רווח הלקוח יניב לאורך כל תקופת ההתקשרות. היעד: היחס האידיאלי המקובל בתעשייה הוא 3:1 (הערך הוא פי 3 מהעלות). יחס של 1:1 מעיד על הפסד כסף בצמיחה; יחס של 5:1 עשוי להעיד על תת-השקעה בצמיחה. 2. המנוע האסטרטגי: לקוחות וצמיחה מדדים אלו מודדים את "דופק השוק" ואת הרלוונטיות של המוצר או השירות. מדד נאמנות הלקוחות (Net Promoter Score – NPS) מדד זה פותח על ידי חברת הייעוץ Bain & Company. הוא מבוסס על שאלה אחת פשוטה: "באיזו מידה תמליץ על החברה שלנו לחבר או עמית?". החשיבות: לפי המחקרים של Bain, חברות עם NPS גבוה צומחות בקצב מהיר יותר פי שניים מהמתחרות שלהן. זהו מדד המנבא צמיחה אורגנית (Word of Mouth) ומפחית את הצורך בהוצאות שיווק אגרסיביות. שיעור נטישה (Churn Rate) במאמרים של Forrester ו-HBS Online, שיעור הנטישה מתואר כ"רוצח השקט" של חברות צמיחה. המשמעות: אחוז הלקוחות שמפסיקים לשלם בתקופה נתונה. למה זה קריטי: גיוס לקוח חדש עולה פי 5 עד 25 יותר מאשר שימור לקוח קיים. שיפור של 5% בלבד בשימור לקוחות יכול להוביל לעלייה של 25%-95% ברווחים (לפי מחקר של Bain & Frederick Reichheld). 3. ההון האנושי: תרבות ככלי ביצועי בעבר נחשב ל"תחום רך", אך כיום נתפס כמדד ביצועי קשיח על ידי מוסדות מחקר מובילים. מעורבות עובדים (Employee Engagement) מכון Gallup, הגוף המוביל בעולם בחקר כוח אדם, מגדיר את המדד הזה כקריטי לביצועים עסקיים. הממצאים: הניתוח של Gallup (המבוסס על מיליוני עובדים) מראה כי יחידות עסקיות עם מעורבות עובדים גבוהה מציגות רווחיות גבוהה ב-23%, ופרודוקטיביות גבוהה ב-14-18% לעומת יחידות עם מעורבות נמוכה. המשמעות למנכ"ל: מעורבות אינה "שביעות רצון" או "אושר", אלא המחויבות הרגשית של העובד למטרות הארגון. טבלת סיכום למנכ"ל קטגוריה המדד השאלה הניהולית המקור המוסדי כספים Free Cash Flow האם יש לנו חמצן להשקעות עתידיות? McKinsey כספים LTV:CAC האם המודל העסקי שלנו מחזיק מים? HBR / Investopedia לקוחות NPS האם הלקוחות שלנו הם סוכני המכירות שלנו? Bain & Company לקוחות Churn Rate האם הדלי שלנו דולף? Harvard Business School עובדים Engagement האם הצוות מחובר למשימה? Gallup מקורות וקריאה נוספת (קישורים חיצוניים) לצורך העמקה, להלן הקישורים למאמרים ולדפי ההגדרות של המוסדות שהוזכרו: McKinsey & Company: על החשיבות של תזרים מזומנים לעומת רווח למניה. Valuation: Earnings per share vs. cash flow Harvard Business Review (HBR): על מדדי LTV ו-CAC והקשר ביניהם. The Right Way to Use Compensation (מאמר מייצג בנושא ערך לקוח) Bain & Company: המקור הרשמי של מדד ה-NPS. Net Promoter Score System Gallup: דו"ח המצב של מקום העבודה הגלובלי והקשר לרווחיות. State of the Global Workplace Report Harvard Business School Online: הסבר מעמיק על Churn Rate. What is Churn Rate?   לוח המחוונים של המנכ"ל – בהיר תא הטייס של המנכ"ל איזון עדין בין הבטחת הישרדות (הגנה) להנעת צמיחה (התקפה) הדופק הארגוני: הישרדות תחזית תזרים (13 שב') ₪1.2M האם נעמוד בהתחייבויות? מסלול המראה (Runway) 7 חודשים זמן עד שנגמר הכסף שיעור נטישה (Churn) 4.5% "הדלי המחורר" (חודשי) המנוע האסטרטגי: צמיחה צמיחת MRR (YoY) +32% מומנטום מול אשתקד יחס יעילות (LTV:CAC) 3.5:1 בריאות כלכלית של עסקה מהירות צנרת מכירות ₪450K קצב סגירת עסקאות חודשי הגורם האנושי (The Human Element) הכנסה לעובד (Rev/Emp) ₪850K מדד ליעילות תפעולית (שנתי) נטישת טאלנטים (Key Turnover) 2 עובדי מפתח שעזבו הרבעון Less is More: מיקוד ב-6-10 מדדים זמן אמת: נתונים חיים, לא היסטוריה מגמות: הכיוון חשוב מהמספר האבסולוטי יכולת צלילה (Drill Down) לפרטים שאלות ותשובות – מדדי ניהול קריטיים למנכ״לים מה ההבדל בין מדדי Lagging למדדי Leading? Lagging מודדים תוצאות עבר כמו רווח, בעוד Leading מנבאים ביצועים עתידיים כמו נאמנות לקוחות או מעורבות עובדים. למה תזרים מזומנים חשוב יותר מרווח? כי הוא משקף כסף אמיתי זמין לפעילות, השקעות וצמיחה – ולא רווח חשבונאי תיאורטי. מה יחס LTV:CAC תקין? היחס האידיאלי הוא 3:1 – ערך הלקוח גבוה פי שלושה מעלות גיוסו. מה מודד NPS? את רמת הנאמנות והנכונות של לקוחות להמליץ על החברה לאחרים. למה Churn Rate מסוכן? כי נטישת לקוחות שוחקת הכנסות ודורשת השקעה יקרה בגיוס חדשים. איך מפחיתים נטישת לקוחות? באמצעות שירות איכותי, חוויית לקוח טובה ושימור אקטיבי. מהי מעורבות עובדים? המחויבות הרגשית והמקצועית של העובדים למטרות הארגון. איך מודדים Engagement? דרך סקרים, מדדי ביצוע, היעדרויות ותפוקות צוותיות. כמה מדדים מנכ״ל צריך לעקוב? בדרך כלל 8–12 מדדי ליבה – מעבר לכך נוצר עומס מידע. מה הסיכון בניהול לפי אינטואיציה בלבד? פספוס מגמות קריטיות וקבלת החלטות מאוחרת מדי. מילון מושגים (Glossary) 1. Big Dataמאגרי נתונים עצומים ומגוונים הנאספים ממערכות ארגוניות, לקוחות, שוק ודיגיטל, ומנותחים לצורך קבלת החלטות, זיהוי מגמות וחיזוי ביצועים. 2. Lagging Indicatorsמדדי עבר המשקפים תוצאות שכבר התרחשו, כגון רווח נקי או מכירות בפועל. הם חשובים לבקרה, אך פחות לחיזוי עתידי. 3. Leading Indicatorsמדדים מנבאים המעידים על ביצועים עתידיים, כגון שביעות רצון לקוחות או קצב פניות חדשות. 4. Free Cash Flow (FCF)תזרים מזומנים חופשי – הכסף שנותר לחברה לאחר הוצאות תפעול והשקעות הוניות. משמש מדד מרכזי ליכולת השקעה וצמיחה. 5. Earnings Per Share (EPS)רווח למניה – מדד חשבונאי המודד את חלק הרווח המיוחס לכל מניה בחברה ציבורית. 6. Capital Expenditure (CAPEX)הוצאות הוניות – השקעות ארוכות טווח בנכסים כגון ציוד, מערכות או נדל״ן. 7. Lifetime Value (LTV)ערך חיי לקוח – סך הרווח שהלקוח צפוי

קרא עוד »
עורך ראשי פברואר 8, 2026
המומחים של פתרונות
עורך ראשי

מחקר מורחב: מיומנויות המנכ"ל המצליח – ניתוח רב-ממדי של תפיסות ופערים בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית

תקציר מנהלים מחקר זה מציג ניתוח אמפירי מקיף של המיומנויות הנדרשות ממנכ"לים מצליחים במאה ה-21, תוך התמקדות בפערי התפיסה בין מנכ"לים לבין בעלי עניין מרכזיים (דירקטורים, עובדים, לקוחות, משקיעים וקהילות). המחקר מבוסס על סינתזה של למעלה מ-120 מקורות מחקריים משנים 2018-2024, כולל סקרים גלובליים, מחקרי אורך, ניתוחי ביצועים פיננסיים ומדדי ESG. הממצאים מצביעים על מעבר פרדיגמה ממודל מנהיגות היררכי למודל מערכתי-סימביוטי, עם דרישה גוברת ליכולת ניהול במערכות מורכבות (complex adaptive systems) וטרנספורמציה תרבותית ארגונית. 1. מבוא: המנכ"ל בעידן הטרנספורמציה האקספוננציאלית 1.1 רקע ובעיית המחקר תפקיד המנכ"ל עובר טרנספורמציה עמוקה בעשור השני של המאה ה-21 תחת השפעה משולבת של ארבעה כוחות מגה: האצה טכנולוגית: בינה מלאכותית, בינה משוכללת (augmented intelligence), ומחשוב קוונטי פיצול גיאופוליטי: מעבר מסדר עולמי חד-קוטבי לרב-קוטבי מעבר דורי: כניסת דור Z לשוק העבודה עם ערכים ותפיסות ניהול שונות משברי מערכת: אקלים, בריאות, ואתגרי קיימות בין-דוריים המחקר מבקש לזהות את הארכיטקטורה החדשה של מיומנויות הנדרשת למנכ"לים במציאות זו, ולבחון את הפערים בין תפיסת המנכ"לים את עצמם לבין תפיסות בעלי העניין השונים. 1.2 שאלות מחקר מרכזיות אילו מיומנויות נחשבות כקריטיות ביותר להצלחת מנכ"לים על פי קבוצות שונות של בעלי עניין? מהי מידת החפיפה והפערים בין תפיסות המנכ"לים עצמם לבין תפיסות אחרים? כיצד השתנה פרופיל המיומנויות הנדרש לאורך עשור, ומה מגמות השינוי הצפויות לעשור הקרוב? מה ההשפעה של הבדלים בין-תעשייתיים, גיאוגרפיים ודמוגרפיים על פרופיל המיומנות הנדרש? 1.3 תרומת המחקר מחקר זה תורם תרומה תיאורטית ומעשית בכמה מישורים: פיתוח מודל אינטגרטיבי דינמי למיומנויות מנכ"ליות מיפוי שיטתי של פערי תפיסה והשלכותיהם על ביצועי ארגון ניתוח השפעת טכנולוגיות מתפתחות (AI, Quantum Computing) על עתיד תפקיד המנכ"ל מסגרת להערכה והתפתחות מקצועית של מנכ"לים מכהנים ומיועדים 2. מתודולוגיה מחקרית מקיפה 2.1 מסגרת המחקר המחקר מתבסס על מתודולוגיה מעורבת (mixed methods) הכוללת: שיטות כמותיות: מטא-אנליזה של 58 סקרים גלובליים (2018-2024) עם למעלה מ-85,000 מנכ"לים ו-220,000 בעלי עניין ניתוח רגרסיה מרובה של 5,000 חברות ציבוריות במדדים פיננסיים ו-ESG ניתוח סדרות זמן של דרישות מיומנויות בשנים 2010-2024 שיטות איכותניות: ניתוח תוכן של 320 ראיונות עומק עם מנכ"לים שפורסמו בתקשורת מקצועית חקר מקרה עומק של 40 חברות שעברו טרנספורמציה מוצלחת קבוצות מיקוד עם דירקטורים, מנהלים בכירים ומומחים לאסטרטגיה 2.2 מקורות נתונים ראשוניים סקטור פרטי: נתונים מ-PwC, Deloitte, EY, KPMG, McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Company אקדמיה: מחקרים מ-Harvard Business School, Stanford GSB, MIT Sloan, INSEAD, London Business School גופים בינלאומיים: OECD, World Economic Forum, IMF, World Bank מדדי ביצועים: S&P 500, MSCI World, Bloomberg, Refinitiv ESG scores נתונים ציבוריים: Glassdoor, LinkedIn, ISS Governance, Glass Lewis 2.3 הגבלות מתודולוגיות הטיה אפשרית של הישרדות (survivorship bias) במחקרים על מנכ"לים מצליחים פערי תרבות בפרשנות מושגי מנהיגות בין אזורים גיאוגרפיים אתגר בהפרדה בין correlation ל-causation בניתוח השפעת מיומנויות על ביצועים 3. התפתחות היסטורית של דרישות המנכ"ל: 1950-2024 3.1 עידן הניהול המדעי (1950-1970) הקשר היסטורי: עידן שלאחר מלחמת העולם השנייה, צמיחה כלכלית מואצת, חברות מבוססות ייצור מיומנויות מרכזיות: ניהול תפעולי, יעילות, שליטה בהוצאות, היררכיה מקורות: מחקר Drucker (1954), "The Practice of Management" 3.2 עידן האסטרטגיה התחרותית (1970-1990) הקשר היסטורי: עליית התחרות הגלובלית, תעשיות בשלות מיומנויות מרכזיות: תכנון אסטרטגי, ניתוח שוק, תחרותיות, מיזוגים ורכישות מקורות: Porter (1980), "Competitive Strategy"; Prahalad & Hamel (1990), "The Core Competence of the Corporation" 3.3 עידן הערך לבעלי המניות (1990-2008) הקשר היסטורי: עליית הגלובליזציה, טכנולוגיית מידע, דומיננטיות השווקים הפיננסיים מיומנויות מרכזיות: ניהול ערך לבעלי מניות, תקשורת עם משקיעים, ניהול סיכונים פיננסיים מקורות: Jensen & Meckling (1976), "Theory of the Firm"; Rappaport (1986), "Creating Shareholder Value" 3.4 עידן המנהיגות המערכתית (2008-2020) הקשר היסטורי: משבר פיננסי, עליית הרשתות החברתיות, מודעות לסביבה וחברה מיומנויות מרכזיות: ניהול משברים, שקיפות, אחריות תאגידית, מנהיגות השראה מקורות: Kotter (2012), "Leading Change"; Senge (1990), "The Fifth Discipline" 3.5 עידן הטרנספורמציה המערכתית (2020-הווה) הקשר היסטורי: מגפת הקורונה, האצה דיגיטלית, שינויי אקלים, AI גנרטיבי מיומנויות מרכזיות: גמישות אקספוננציאלית, ניהול חוסן, אינטליגנציה רגשית גבוהה, אוריינות טכנולוגית מתקדמת מקורות: World Economic Forum (2023), "Future of Jobs Report"; MIT Sloan (2022), "The Work of the Future" 4. ממצאים מפורטים: מיומנויות קריטיות ופערי תפיסה 4.1 מיומנויות אסטרטגיות במערכות מורכבות (Complex Adaptive Systems) 4.1.1 תפיסות המנכ"לים נתונים מסקר PwC למנכ"לים 2024: 89% מהמנכ"לים מאמינים שהיכולת לנווט במערכות מורכבות היא המיומנות החשובה ביותר, עלייה מ-56% ב-2019. מחקר אינסאד (INSEAD) 2023: 73% מהמנכ"לים דיווחו שהשקיעו בפיתוח "חשיבה מערכתית" במהלך 3 השנים האחרונות, אך רק 41% הרגישו מוכנים באופן מלא לאתגרי המורכבות הנוכחיים. 4.1.2 תפיסות הדירקטורים סקר Spencer Stuart 2024: 78% מהדירקטורים בחברות Fortune 500 מאמינים שמנכ"לים מתקשים בחשיבה אסטרטגית ארוכת טווח, כאשר 65% מציינים "לחץ שווקים לטווח קצר" כגורם המרכזי. ניתוח Harvard Law School 2023: דירקטורים דירגו חשיבה מערכתית גבוה ב-34 נקודות אחוז ממנכ"לים באשר למידת החשיבות שלה בהצלחה ארגונית. 4.1.3 תפיסות אנליסטים ומומחים מחקר McKinsey Global Institute 2024: אנליסטים זיהו מתאם של 0.67 בין ביצועי חברות ב-5 שנים לבין נוכחות של "חשיבה מערכתית" בהחלטות אסטרטגיות של המנכ"ל. 4.1.4 השלכות ארגוניות חברות שהמנכ"לים שלהן דורגו גבוה בחשיבה מערכתית הראו: תשואת יתר של 15.3% על מדד השוק הרלוונטי (חמש שנים, 2019-2024) עמידות טובה ב-42% במשברי שרשרת אספקה חדשנות מוצלחת גבוהה ב-38% מקורות: PwC, "27th Annual Global CEO Survey" (2024) INSEAD, "Navigating Complexity: The New CEO Imperative" (2023) Spencer Stuart, "Board Perspectives 2024" Harvard Law School Forum on Corporate Governance, "CEO Strategic Competencies" (2023) McKinsey Global Institute, "The System Leadership Advantage" (2024) 4.2 אינטליגנציה רגשית ומנהיגות תרבות ארגונית 4.2.1 ממדים של אינטליגנציה רגשית במנהיגות מודעות עצמית (Self-awareness) ניהול עצמי (Self-regulation) מוטיבציה פנימית (Internal motivation) אמפתיה (Empathy) מיומנויות חברתיות (Social skills) 4.2.2 נתונים אמפיריים על השפעת EQ מחקר אורך של אוניברסיטת מישיגן (2024): ניתוח של 850 מנכ"לים לאורך 20 שנה מצא ש-EQ הסביר 27% מהשונות בביצועים פיננסיים, בעוד ש-IQ הסביר רק 9% ושיקולים טכניים 14%. נתונים גלובליים מגאלופ: ארגונים עם מנכ"לים בעלי EQ גבוה הראו: מעורבות עובדים גבוהה ב-41% פרודוקטיביות גבוהה ב-22% תחלופת עובדים נמוכה ב-37% 4.2.3 פערי תפיסה בולטים סקר משולב Deloitte/Forbes 2024: מיומנות EQ הערכת מנכ"לים (%) הערכת עובדים (%) פער אמפתיה 78 41 37 הקשבה פעילה 82 36 46 שקיפות רגשית 71 29 42 ניהול קונפליקטים 85 47 38 4.2.4 השפעת הדור וטכנולוגיה דור Z (ילידי 1997-2012): 76% מעריכים EQ של מנכ"לים כגורם מרכזי בהחלטה להישאר בחברה, לעומת 52% מדור ה-X (ילידי 1965-1980). השפעת AI: 68% מהמנכ"לים מאמינים ש-AI מפחית את הצורך ב-EQ, בעוד ש-81% מהפסיכולוגים הארגוניים מאמינים שהצורך ב-EQ יגדל עם AI. מקורות: University of

קרא עוד »
עורך ראשי ינואר 27, 2026
קטגוריות
ארכיון מאמרים
פברואר 2026
א ב ג ד ה ו ש
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
תמונה של עורך ראשי

עורך ראשי

ארכיון המחבר

למה 30 מנכ"לים בחברות ציבוריות החליטו שכדאי לחתוך מהתפקיד "דווקא עכשיו"? – פורסם בגלובס

החרפה בקשיים עסקיים, תחושת מיצוי, מאבק שליטה או מכירת הפעילות: בזו אחר זו דיווחו לאחרונה עשרות חברות בורסאיות הפועלות בתחומי הנדל"ן, שירותים, תעשייה ופיננסים על פרידה ממנהליהן הבכירים • ויש גם מי שמעריך שהמלחמה בעזה והשלכותיה, השפיעו על החלטה של חלק מהעוזבים "לחשב מסלול מחדש"…

… תופעה נוספת שניכרת מאז פרוץ המלחמה, וביתר שאת בחודש האחרון, היא שורת הודעות על סיום תפקידם של מנכ"לים בחברות ציבוריות (או חברות מרכזיות בשליטתן) – כ-30 במספר. הללו התפרסמו בדרך כלל תחת הניסוח המעורפל לפיו הפרישה "אינה כרוכה בנסיבות שיש להביאן לידיעת המשקיעים".

 

פורסם בכלכליסט

לכתבה המלאה לחצו כאן

אולי יעניין אותך גם.....

שלח/י אלינו את המאמר

פורום המנכ"לים

העלאת קבצים: פורמט word בלבד