מנהיגות טרנספורמטיבית (Transformational Leadership) הפכה בעשור האחרון מאסכולה תיאורטית למודל עבודה מרכזי בחברות מובילות בעולם. אם בעבר מנכ״לים נתפסו בעיקר כמנהלים של משאבים ותהליכים, היום הכותרת שלהם רחבה בהרבה: הם נדרשים להיות מחוללי שינוי, בוני תרבות, מנועי חדשנות ומקור משמעות עבור העובדים ובעלי העניין.במציאות של שוק תנודתי, טכנולוגיות משבשות, תחרות גלובלית והיעדר ודאות, השאלה איננה רק איך מנהלים תקציב, אלא איך מנהלים תודעה ארגונית. הנקודה הזו עומדת במרכז מחקרים עדכניים, ובראשם סקירת ספרות שיטתית משנת 2025 שבחנה עשרות מחקרים על מנהיגות טרנספורמטיבית וביצועי ארגון, והגיעה למסקנה ברורה: למנהיגות טרנספורמטיבית יש השפעה ישירה ועקיפה על הצלחת החברה, במיוחד דרך חדשנות ויכולות הסתגלות דינמיות. המאמר הזה מציג בלשון פשוטה אך מדויקת את הממצאים המרכזיים, מסביר מה עומד מאחוריהם, ומתרגם אותם לשפה יישומית עבור מנכ״לים ופורום מנכ״לים בישראל. מהי בכלל מנהיגות טרנספורמטיבית? המודל הקלאסי למנהיגות טרנספורמטיבית התפתח בשנות ה־80 וה־90, בעיקר מתוך עבודתם של Bass & Avolio. הם זיהו ארבעה רכיבים שמשותפים למנהיגים שמצליחים לא רק לנהל ארגון, אלא גם לשנות אותו ולהעלות אותו רמה: השראה ומשמעות (Inspirational Motivation) – היכולת לצייר תמונה ברורה ומשכנעת של העתיד ולגרום לאנשים להרגיש שהם חלק ממשהו גדול מהם. דוגמה אישית (Idealized Influence) – התנהגות עקבית וערכית שמייצרת אמון. המנהיג נתפס כמודל לחיקוי, לא רק כבוס. עירור חשיבה (Intellectual Stimulation) – עידוד לחשוב אחרת, להטיל ספק, לאתגר את הסטטוס־קוו ולהציע רעיונות חדשים. התייחסות פרטנית (Individualized Consideration) – היכולת לראות את האדם שמאחורי התפקיד, להתייחס לצרכים שלו ולסייע בהתפתחות האישית והמקצועית שלו. במשך שנים הדגם הזה נחשב למודל “איכותי” של מנהיגות, אך גם לסוג של אידיאל. השאלה המרכזית הייתה האם זה רק חזון תיאורטי, או שיש גם הוכחות אמפיריות לכך שמנכ״ל שמוביל כך את הארגון באמת מייצר ביצועים טובים יותר. המחקר משנת 2025: מבט רחב על עשרות מחקרים בשנת 2025 פרסמו Biniam Getnet Agazu ו־Chalchissa Amentie Kero מאמר מסכם ב־Journal of Innovation and Entrepreneurship, שבו ביצעו סקירת ספרות שיטתית (Systematic Literature Review) על הקשר בין מנהיגות טרנספורמטיבית לבין ביצועי ארגון. הם בחנו מאגר גדול של מאמרים אקדמיים, סיננו אותם לפי קריטריונים מחמירים של איכות מתודולוגית, ובסופו של דבר ניתחו 54 מחקרים אמפיריים שנערכו בשנים 2016–2023. הבחירה בשיטת סקירה שיטתית חשובה מאוד. במקום להסתמך על מחקר בודד במדינה אחת או בענף אחד, החוקרים בדקו דפוס חוזר שחוצה ארגונים, מדינות, תרבויות וענפים. הם לא שאלו רק האם יש קשר, אלא גם ניסו לזהות כיצד הוא מתרחש, דרך אילו מנגנונים, ובאילו תנאים הוא מתחזק או נחלש. המסקנה שלהם ברורה מאוד. הם כותבים כי: “Transformational leadership demonstrates a consistent positive impact on firm performance across diverse industries and cultural contexts.” (Agazu & Kero, 2025, p. 7) כלומר, מנהיגות טרנספורמטיבית תורמת לביצועי ארגון באופן עקבי, בלי קשר לענף, למדינה או לסוג הארגון. ההשפעה הזו נמדדה במונחים של רווחיות, צמיחה, יעילות, שביעות רצון עובדים, מחויבות ארגונית ולעיתים גם ערך שוק. השפעה ישירה והשפעה עקיפה: מה באמת חשוב כאן? אחד הממצאים המעניינים במחקר הוא ההבחנה בין השפעה ישירה לבין השפעה עקיפה. הממצאים מראים שמנהיגות טרנספורמטיבית אכן קשורה באופן ישיר לביצועים טובים יותר, אך ההשפעה העמוקה יותר שלה היא דרך מנגנונים מתווכים. המתווך המרכזי שבו המחקר מתמקד הוא חדשנות ארגונית. ההיגיון פשוט: מנכ״ל שמסוגל לעורר השראה, לעודד חשיבה, לבנות אמון ולראות את העובדים כבני אדם – יוצר סביבת עבודה שבה אנשים מרגישים בטוחים להציע רעיונות, לנסות ולהתנסות. במילים אחרות, מנהיגות טרנספורמטיבית אינה “מייצרת רווחיות” כשלעצמה, אלא מייצרת תרבות חדשנית, ותרבות החדשנות היא זו שמכפילה את היכולת של הארגון להסתגל, לייצר פתרונות חדשים ולפתוח מנועי צמיחה. החוקרים מסכמים זאת כך: “Organizational innovation mediates the relationship between transformational leadership and firm-level outcomes.” (Agazu & Kero, 2025, p. 11) המשמעות המעשית עבור מנכ״לים היא ברורה: אם אין תרבות שמאפשרת חדשנות, הפוטנציאל של מנהיגות טרנספורמטיבית נשאר חלקי. אם יש תרבות כזו, היא הופכת את סגנון המנהיגות הזה למכפיל כוח. יכולות דינמיות: מהירות, הסתגלות ולמידה מתמשכת מעבר לחדשנות, המחקר מדגיש גם את התפקיד של יכולות דינמיות (Dynamic Capabilities). זהו מונח שמגיע מתיאוריות אסטרטגיה מתקדמות, ומתייחס ליכולת של ארגון לא רק לתפקד, אלא גם ללמוד, לזהות הזדמנויות ולהסתגל במהירות. יכולות דינמיות כוללות בין השאר: יכולת לאסוף מידע מהשוק ולהבין מגמות מוקדם. יכולת לקבל החלטות מהירה כאשר המציאות משתנה. גמישות לעדכן תהליכים, מבנים והקצאות משאבים. מוכנות להחליף מודלים עסקיים או להוסיף קווי פעילות. על פי המחקר, מנהיגות טרנספורמטיבית מחזקת את היכולות האלה משום שהיא מעודדת פתיחות, שיתוף ידע ואמון. כאשר העובדים מרגישים שמקשיבים להם, שמישהו רואה את התרומה שלהם, ושיש מקום לשאלות ולא רק לתשובות – הם הופכים לשותפים פעילים בהתאמת הארגון למציאות. במילים פשוטות, המנכ״ל הטרנספורמטיבי מצליח להפוך את הארגון כולו למערכת שמתאימה את עצמה לסביבה, ולא למערכת שחווה את השוק כמכת גורל. מחקרים תומכים: לא רק מאמר אחד הסקירה של Agazu & Kero נשענת על עשרות מחקרים קודמים. כמה מהם מעניינים במיוחד בהקשר של מנכ״לים: מחקר של Jensen, Potocnik & Chaudhry (2020) בחן מנכ״לים בחברות ציבוריות ומצא כי ממדים כמו עירור חשיבה, השראה והתייחסות פרטנית קשורים באופן מובהק לביצועים פיננסיים. כלומר, לא מדובר רק במדדים רכים כמו תחושת שייכות, אלא גם במספרים על השורה התחתונה. מטא־אנליזה של Hoch ועמיתיו הראתה שמנהיגות טרנספורמטיבית מייצרת מעורבות גבוהה יותר, חדשנות גבוהה יותר ומחוייבות ארגונית חזקה יותר בהשוואה לסגנונות “עסקתיים” בלבד. מחקרים נוספים (למשל Hu, Gu & Chen, 2021) מצאו שיצירת “אווירה פסיכולוגית בטוחה” – מרכיב מרכזי במנהיגות טרנספורמטיבית – מגבירה יצירתיות צוותית. גם כאשר בוחנים ארגונים מענפים שונים, המגמה דומה: מנהיגים שמצליחים לספר סיפור, לשמור על עקביות ערכית, לעודד חשיבה עצמאית ולהתייחס לאנשים כבני אדם – מייצרים ארגונים לומדים, חדשניים ועמידים יותר. הקשר הישראלי: למה זה רלוונטי במיוחד כאן ועכשיו השוק הישראלי מאופיין בדינמיות גבוהה, ברמת אי־ודאות גבוהה ובתחרות אינטנסיבית על כל משאב קריטי: הון, כישרון, לקוחות ותשומת לב. חברות רבות בישראל הן חברות קטנות ובינוניות, חברות משפחתיות, סטארטאפים וחברות צמיחה. במסגרת כזו, המשקל של המנכ״ל גדול במיוחד. זה לא “עוד שכבה ניהולית” מעל עשרות שכבות ביניים, אלא נקודת הכובד של התרבות, של קבלת ההחלטות ושל מערכת היחסים עם השוק. מנהיגות טרנספורמטיבית מתאימה מאוד להקשר הישראלי מכמה סיבות: היא מאפשרת לנהל צוותים רב־תחומיים ומגוונים, גם תחת לחץ. היא מתאימה לתרבות ישירה, מהירה ולעיתים ביקורתית. היא נשענת על אמון, שקיפות ולקיחת אחריות – ערכים שמתחברים ל־“סיפור טוב” של חברות ישראליות. היא מאפשרת לגשר בין בעלי מניות, עובדים, לקוחות ורגולטורים באמצעות שפה של משמעות ולא רק של מספרים. בעידן שבו מנכ״לים ישראלים נדרשים מצד אחד לנהל משברים (ביטחוניים, כלכליים, רגולטוריים), ומצד שני
