בשעת משבר, המנהיגות נבחנת. לעיתים קרובות מדי, האינסטינקט הראשון של מנכ"לים ומנהיגים הוא לשוב ולחפש את "הגיבור הבודד" – אותו אדם כריזמטי שיכול להחליט מהר, להוביל את כולם קדימה ולשדר ביטחון. מודל זה, המכונה Hero Leadership, היה במשך עשורים עמוד התווך של התיאוריה הניהולית המסורתית. אולם, במציאות של שיבושים טכנולוגיים, חוסר ודאות גלובלי, מורכבויות ארגוניות ורשתות תקשורת מבוזרות, עולה צורך במודל אחר: Network Leadership.
מהו Hero Leadership?
המונח מתאר גישה היררכית למנהיגות, שבה האחריות ממוקדת באדם אחד – המנכ"ל, היו"ר או המנהיג העליון – שצפוי להחזיק בכל התשובות, להחליט לבד, ולשאת על כתפיו את כובד הארגון. מדובר בגישה שמושרשת עמוק בתרבות המערבית, ולעיתים אף נתפסת כהכרחית בעתות משבר.
אולם מודל זה טומן בחובו הטיות רבות: הוא מקבע סביבה שבה קשה להביע דעה שונה, יוצר תלות באדם אחד, ומגביל את זרימת המידע והלמידה ההדדית בתוך הארגון.
מהו Network Leadership?
Network Leadership, או מנהיגות רשתית, מדגישה את היכולת לזהות, לחבר ולהעצים את מרכזי הידע, ההשפעה והפעולה בתוך הארגון. זוהי גישה דינמית, שמניחה כי תובנות ופתרונות מצויים ברשת הקשרים האנושיים והמקצועיים, ולאו דווקא בצמרת.
גישה זו שואבת השראה ממחקרים בתחום של Leadership Network Analysis (LNA) – ניתוח רשתות מנהיגותיות – שמאפשר למפות את מוקדי ההשפעה והחדשנות בארגון, גם אם אינם מצויים בהיררכיה הרשמית.
מה אומר המחקר?
מחקר שפורסם ב־MIT Sloan Management Review בשנת 2020 הראה כי ארגונים שזיהו מוקדים לא פורמליים של השפעה דרך ניתוח רשתות הצליחו להגיב מהר יותר למשברים כמו מגפת הקורונה. הם גם הציגו רמות גבוהות יותר של חוסן ארגוני, תקשורת אפקטיבית ויכולת לאמץ שינויים.
במחקר נוסף שפורסם על ידי חברת Connected Commons, נותחו מאות ארגונים ונמצא כי עובדים שהוגדרו כ"מחוללי חיבורים" (connectors) השפיעו יותר על התנהגות הארגון מאשר המנהלים הישירים שלהם. כלומר, היכולת של מנהל לזהות את "צמתים הארגוניים" האמיתיים – ולא את בעלי התואר – היא מפתח להתמודדות עם משברים.
דוגמאות יישומיות
בחברות טכנולוגיה, כמו מיקרוסופט ואינטואיט, התבצע ניתוח רשתות פנימי שאפשר להנהלה להבין היכן מתקבלות החלטות בפועל, מיהם האנשים שמהם כולם מבקשים עצה, ומי מקשרים בין יחידות שונות. הנתונים הללו אפשרו למנהלים לקבל החלטות מושכלות יותר על ניהול שינוי, מיזוגים, או תגובה לאירועים חיצוניים.
בישראל, מספר ארגונים ביטחוניים ועסקיים אימצו בשנים האחרונות גישה זו, תוך שילוב עם מתודולוגיות של אג'ייל ניהול (Agile Management) ופורומים פנימיים לא פורמליים.
מה כדאי למנכ"ל לשאול את עצמו?
- האם אני מקבל החלטות על בסיס תובנות שמגיעות מכל שכבות הארגון?
- האם יש לי מנגנון לזיהוי מוקדי ההשפעה הלא רשמיים בארגון?
- האם אני מתייעץ רק עם "המעגל הקרוב" או שאני שואף לשמוע דעות שונות?
איך להתחיל?
- בצע ניתוח רשתות פנימי (LNA): השתמש בכלים כמו ONA (Organizational Network Analysis) כדי להבין מי באמת משפיע בארגון.
- הקם פורומים מגוונים: אפשר יצירת מרחבים שבהם עובדים מדרגים שונים משתפים דילמות ופתרונות.
- העצם מחוללי חיבורים: זהה את העובדים שמחברים בין יחידות ותן להם במה והכרה.
- אמץ גישה מבוזרת: תן למנהלים בדרגים שונים אוטונומיה לקבל החלטות בתחומם.
סיכום
במקום להישען על דמות הגיבור – כדאי לחשוב במונחים של רשת. משברים אינם דורשים רק חזון או אומץ, אלא גם מודעות לרקמה האנושית שמרכיבה את הארגון. באמצעות גישת Network Leadership, מנכ"לים יכולים להגביר את מהירות התגובה, לגבש תמונה מלאה ומדויקת יותר של המציאות, ולבנות תרבות של הקשבה והעצמה הדדית.
המעבר מהיררכיה לרשת איננו ויתור על הנהגה – אלא התפתחות של ההנהגה, כך שתתאים למציאות של ימינו.
