ניהול דירקטוריון אקטיבי מדי מחייב איזון עדין בין כיבוד תפקיד הפיקוח של הדירקטוריון לבין שמירה על סמכות הניהול של המנכ״ל. מעורבות גבוהה של חברי דירקטוריון אינה בהכרח בעיה;
לעיתים היא משקפת מחויבות עמוקה, ניסיון מצטבר ורצון כן להצלחת הארגון. אולם כאשר האקטיביות חוצה את גבול הפיקוח ונכנסת לשטח הניהול היומיומי, היא עלולה לייצר בלבול ארגוני, האטה בתהליכים, כפילויות בהחלטות ואף שחיקה של הנהלת החברה.
לכן, השלב הראשון בהתמודדות הוא אבחנה מדויקת בין מעורבות אסטרטגית לגיטימית לבין התערבות תפעולית עודפת. דירקטוריון צריך לשאול, לא לנהל; לאתגר, לא לבצע; לכוון, לא להפעיל.
הגדרת גבולות סמכות פורמליים
אחד הכלים המרכזיים לייצוב מערכת היחסים הוא הגדרה פורמלית וברורה של גבולות הסמכות. כאשר אין מסמך חלוקת אחריות מוסכם, כל צד מפרש את תפקידו לפי תפיסתו האישית, ואז מתחילות חיכוכים.
הגדרה כתובה של תחומי האחריות -מי מאשר אסטרטגיה, מי מנהל תקציב, מי מחליט על מינויים, מי אחראי על תפעול – מייצרת סדר. ברגע שחברי הדירקטוריון יודעים שהאחריות שלהם היא אישור ובקרה ולא ניהול בפועל, רמת הכניסה לפרטים פוחתת.
מסמך כזה אינו פורמלי בלבד; הוא כלי ניהולי שמאפשר למנכ״ל לפעול בביטחון תוך שקיפות מלאה.
שקיפות יזומה כמפחיתת התערבות
מקור מרכזי נוסף לאקטיביות יתר הוא מחסור במידע שוטף. כאשר חברי דירקטוריון מרגישים שהם מקבלים תמונת מצב חלקית או מאוחרת, הם נוטים “להשלים פערים” דרך שאלות חודרניות, בקשות נתונים בלתי פוסקות ולעיתים גם פנייה ישירה למנהלים.
מנכ״ל פרואקטיבי מונע זאת מראש באמצעות מנגנון דיווח סדור. דוחות חודשיים מובנים, לוחות מחוונים ניהוליים, סקירות סיכונים וסטטוס פרויקטים מעניקים לדירקטוריון תחושת שליטה.
ברגע שהמידע זמין, הצורך להתערב קטן. למעשה, שקיפות יזומה היא אחת הדרכים האפקטיביות ביותר להפחתת התערבות.
ניהול ישיבות כמנגנון שליטה
גם לאופן ניהול ישיבות הדירקטוריון יש השפעה מכרעת. ישיבה שאינה מובנית גולשת בקלות לפרטים תפעוליים.
כאשר סדר היום אינו מוגדר, חברי הדירקטוריון ממלאים את הוואקום בשאלות עומק על ניהול שוטף. לעומת זאת, ישיבה שמנוהלת במבנה קבוע – סקירת מנכ״ל אסטרטגית, עדכון פיננסי, נושאים לאישור ודיון עתידי – משדרת שליטה. המנכ״ל אינו רק מדווח אלא מוביל את הדיון.
שליטה בזמן, במסרים ובמוקדי השיחה מונעת זליגה לניהול זעיר.
תפקיד יו״ר הדירקטוריון כגורם מאזן
תפקיד יו״ר הדירקטוריון הופך קריטי במיוחד בסיטואציה של אקטיביות יתר. יו״ר מנוסה פועל כגורם מתווך בין הדירקטוריון להנהלה. הוא מסנן נושאים, מגדיר גבולות, ולעיתים אף מונע מחברי דירקטוריון להיכנס לעומק תפעולי.
מערכת יחסים פתוחה ושוטפת בין המנכ״ל ליו״ר מאפשרת לפתור מתחים עוד לפני שהם עולים לישיבה רשמית. כאשר יו״ר הדירקטוריון מגבה את המנכ״ל ומבהיר את גבולות התפקיד, רמת ההתערבות יורדת באופן טבעי.
שמירה על שרשרת פיקוד תקשורתית
סוגיה רגישה נוספת היא תקשורת ישירה בין חברי דירקטוריון למנהלים בארגון. פניות כאלה, גם אם נעשות בתום לב, מערערות את שרשרת הפיקוד ויוצרות בלבול. מנהלים אינם יודעים למי הם מחויבים – למנכ״ל או לדירקטוריון.
הפתרון אינו עימות אלא קביעת כללי תקשורת פורמליים: כל פנייה מקצועית עוברת דרך המנכ״ל או בתיאומו. כך נשמרת סמכות ניהולית מחד ושקיפות מאידך. ארגונים רבים אף מגדירים נוהל כתוב בנושא כדי למנוע אי־נעימויות עתידיות.
בניית אמון כמפחית אקטיביות יתר
חשוב להבין שלעיתים אקטיביות יתר נובעת דווקא מחוסר אמון סמוי, גם אם אינו נאמר בקול. כאשר הדירקטוריון אינו בטוח בכיוון האסטרטגי, ביכולות ההנהלה או ברמת הבקרה, הוא מגביר מעורבות. הדרך להתמודד אינה הגנתית אלא מחזקת אמון. הצגת תוכניות עבודה מפורטות, מדדי הצלחה ברורים, ודיווח על סטיות בזמן אמת יוצרים ביטחון. ככל שהדירקטוריון סומך יותר – הוא מתערב פחות.
ניהול האגו הניהולי של חברי הדירקטוריון
יש גם ממד אישי ופסיכולוגי. חברי דירקטוריון רבים הם מנכ״לים לשעבר, יזמים או בעלי שליטה. הם רגילים לנהל, לקבל החלטות ולפעול במהירות. המעבר לתפקיד פיקוחי בלבד אינו תמיד טבעי להם. מנכ״ל שמבין זאת מתנהל מולם אחרת – משתף בהתלבטויות אסטרטגיות, מבקש עצה בנושאים רחבים, ונותן תחושת השפעה מבלי לוותר על סמכות הביצוע. כך האגו הניהולי מקבל מקום, אך הגבולות נשמרים.
דינמיקה משתנה לאורך חיי הארגון
לבסוף, יש לזכור שמערכת היחסים בין מנכ״ל לדירקטוריון היא מערכת דינמית. היא משתנה לפי ביצועים, משברים, מבנה בעלות ושלב חיי החברה. בתקופות משבר טבעי שהדירקטוריון יהיה מעורב יותר; בתקופות יציבות ניתן להרחיב אוטונומיה ניהולית. מנכ״ל חכם אינו נלחם באקטיביות אלא מנתב אותה. הוא הופך את הדירקטוריון מגורם מתערב לגורם תומך, ממפקח ליתרון אסטרטגי.
כשהדירקטוריון הופך ממפקח לשותף – כך מאזנים נכון בין שליטה לאמון
בסופו של דבר, ניהול דירקטוריון אקטיבי מדי אינו מאבק סמכויות אלא תרגיל באיזון ניהולי מתקדם. מנכ״ל שמבין זאת אינו פועל מתוך מגננה אלא מתוך תכנון. במקום לנסות “להקטין מעורבות”, הוא בונה מערכת שמנתבת אותה למקומות הנכונים. כאשר הגבולות מוגדרים, המידע זורם, והישיבות מנוהלות ביד מכוונת – האקטיביות מפסיקה להיות גורם מפריע והופכת למשאב אסטרטגי.
דירקטוריון אקטיבי מביא עמו ערך רב: ניסיון מצטבר, פרספקטיבה חיצונית, רשת קשרים ויכולת לזהות סיכונים מוקדם. האתגר אינו לעצור את המעורבות אלא למקד אותה. מנכ״ל אפקטיבי יודע להעלות לדיון את הסוגיות האסטרטגיות באמת – שווקים חדשים, מיזוגים ורכישות, סיכוני רגולציה, חדשנות עסקית – ובכך “לשמור” את הדירקטוריון בגובה הנכון. ככל שהדיון עוסק בעתיד החברה ולא בתפעול היומי, כך נשמרת חלוקת התפקידים הבריאה.
בנוסף, חשוב לראות באמון מטבע ניהולי מרכזי. אמון אינו נבנה מהצהרות אלא מתהליכים. דיווח עקבי, עמידה ביעדים, שקיפות גם בסטיות, ושיתוף מוקדם בדילמות – כל אלה מצמצמים צורך בפיקוח הדוק. כאשר הדירקטוריון חש שהמנכ״ל שולט בפרטים אך חושב אסטרטגית, רמת ההתערבות יורדת מעצמה. במובן זה, שליטה ניהולית ושקיפות אינן סותרות אלא משלימות.
יש גם חשיבות ליכולת האישית של המנכ״ל לנהל מורכבויות בין־אישיות. דירקטוריון מורכב מאנשים חזקים, דעתניים ולעיתים גם בעלי אינטרסים שונים. היכולת להכיל ביקורת, לא להיגרר לעימותים אישיים, ולהפוך שאלות קשות לדיון מקצועי – היא מיומנות הנהגתית בפני עצמה. מנכ״ל שמגיב ברוגע, מציג נתונים ומנתב את השיח – מחזק את מעמדו. לעומת זאת, תגובות מגננתיות מזמינות עוד התערבות.
לאורך זמן, ניהול נכון של דירקטוריון אקטיבי יוצר מערכת יחסים בשלה יותר. חברי הדירקטוריון לומדים את גבולות ההשפעה שלהם, ההנהלה מרגישה מגובה ולא מבוקרת יתר על המידה, ותהליכי קבלת ההחלטות מתייעלים. במקום בלמים נוצרת האצה. במקום חיכוך נוצרת חשיבה משותפת.
היעד הסופי אינו דירקטוריון “שקט” אלא דירקטוריון אפקטיבי. כזה ששואל את השאלות הנכונות, מאתגר כשצריך, אך מאפשר להנהלה לנהל. כאשר האיזון הזה מושג – הארגון נהנה גם מפיקוח איכותי וגם מגמישות ניהולית. זו נקודת הבשלות הממשל־תאגידית שכל מנכ״ל שואף אליה, ושכל דירקטוריון מקצועי יודע להעריך.
