מבוא
בישראל, מדינה דינמית בעלת שוק קטן אך תוסס, מתעצבת דמות המנכ"ל באופן ייחודי. המנכ"לים הישראלים פועלים בתנאים של חוסר ודאות ביטחונית, רגולציה משתנה, תחרות גלובלית ותרבות ארגונית ישירה. מול מציאות מורכבת זו, המנכ"לים המקומיים מציגים שילוב של תעוזה, גמישות מחשבתית, ניהול בגובה העיניים וראייה מערכתית.
המאמר הנוכחי בוחן את המודל הניהולי הישראלי על סמך הספר "סודות ההצלחה של מנכ"לים ישראלים" מאת אבי פרץ, מייסד קבוצת פתרונות אפקטיביים, תוך ניתוח מאפיינים ודוגמאות אמיתיות ממנכ"לים שפעלו בארץ ובהצלחה רבה.
מה מייחד את הסביבה הניהולית בישראל?
אתגרי המרחב העסקי
הניהול בישראל מתקיים במציאות שבה הגבולות בין מערכות הביטחון, הכלכלה והחברה נזילים. אירועים חיצוניים – כמו מבצעים צבאיים, משברים פוליטיים או החלטות רגולטוריות פתאומיות – משפיעים באופן מיידי על תחזיות עסקיות. מנכ"לים בישראל לומדים לנהל מתוך חוסר ודאות, לעיתים תוך כדי תנועה, ולתפקד גם כאשר הקרקע האסטרטגית משתנה תדיר.
תרבות של חוצפה חיובית
אחד המאפיינים הבולטים של הסגנון הניהולי בישראל הוא הנטייה לחוצפה חיובית – כלומר, העזה לשאול, להטיל ספק, ולפעול בניגוד לפרדיגמות. תכונה זו מאפשרת פריצת גבולות אך לעיתים גורמת גם להתנגשויות ניהוליות. המנכ"ל הישראלי המצליח יודע לרתום את החוצפה לחדשנות ולא לשחיקה.
שוק קטן עם שאיפה לגלובליות
המנכ"ל הישראלי יודע מראש כי השוק המקומי מוגבל. לכן, כבר בשלבים הראשונים, רבים מהמנכ"לים חושבים גלובלית: מפתחים מוצרים לשווקים בינלאומיים, מתכננים אקזיטים, ונדרשים לתפקד באנגלית מול משקיעים, לקוחות ושותפים. החיבור בין מקומיות לבין ראייה בין־לאומית מעצב את סגנון קבלת ההחלטות.
מאפייני המנכ"ל הישראלי
ניהול בלתי פורמלי
המנכ"ל הישראלי לרוב דוחה את הסמכותיות המסורתית ומעדיף גישה ישירה, בלתי אמצעית. הוא יוצר תקשורת פתוחה עם עובדים, מבטל היררכיות מיותרות ומעודד שיח חופשי גם עם זוטרים. הדבר בא לידי ביטוי בנכונות "ללכלך את הידיים" ולהיות נוכח בשטח. לעיתים קרובות, עובדים מדווחים על תחושה של "מנכ"ל חבר", אך כזה שיודע גם להציב גבולות.
קבלת החלטות מהירה
לנוכח קצב החיים והעסקים בישראל, מנכ"לים חייבים לקבל החלטות בתנאי אי ודאות. הם משלבים אינטואיציה עם מידע חלקי, נוקטים גישה של ניסוי וטעייה, ומתאימים את האסטרטגיה באופן רציף למציאות. תכונה זו, המוכרת גם כמנהיגות אדפטיבית, באה לידי ביטוי בעסקי טכנולוגיה, תעשייה מסורתית ואף במגזר הציבורי.
חזון ערכי
בניגוד לדימוי הקרה של מנכ"לים טכנולוגיים, רבים מהמנכ"לים הישראלים מונעים מתשוקה ורצון להשפיע. הם רואים במוצר או בשירות שלהם שליחות ולא רק אמצעי לרווח. החזון מהווה מנוע מוטיבציוני עבורם ועבור עובדיהם. לדוגמה, מנכ"ל של חברת מזון טבעוני סיפר כי "אני לא מוכר רק טופו, אני משנה תודעה תזונתית של דור שלם".
ניהול גמיש ומבוזר
הנטייה להימנע מנוקשות ניהולית מתבטאת גם במבנים ארגוניים שטוחים, בשיתוף עובדים בקבלת החלטות ובשינויים תכופים במבנה החברה. מדובר באקוסיסטם דינמי המחייב תגובה מהירה – והמנכ"לים הישראלים ערוכים לכך. גמישות זו יוצרת יתרון תחרותי, בעיקר בסביבות מורכבות כמו סייבר, קמעונאות וטכנולוגיות רפואיות.
נטוורקינג וקהילתיות
המנכ"ל הישראלי אינו מבודד. הוא נעזר ביועצים, משתתף בפורומים, בונה קואליציות וחותר ליצירת שותפויות. רשת הקשרים שלו אינה תוספת – היא נכס אסטרטגי. תרבות הנטוורקינג מפותחת בישראל הן ברשתות החברתיות (בעיקר לינקדאין) והן במפגשים פיזיים – כמו פורום המנכ"לים של CEOPRO או קהילת Mindspace.
דוגמאות מהשטח מתוך הספר "סודות ההצלחה של מנכ"לים ישראלים:
לירי הלפרין סגל – מייסדת ומנכ"לית LEO
תחום: חדשנות דיגיטלית וממשקי לקוח חכמים.
"זה ספר על אותנטיות ניהולית, על איך אנחנו פועלים באמת, לא איך אנחנו נראים בפרזנטציה."
לירי הלפרין סגל פיתחה גישה ניהולית הנשענת על חיבור אישי לצוות וניהול רגשי מותאם. היא נודעת כמי שמובילה מתוך הקשבה, מתוך רצון לבנות תרבות ארגונית שמבוססת על אמון. בחברת LEO היא הנהיגה מהפכה במודל השירות באמצעות פיתוח טכנולוגיה מבוססת אינטואיציה ארגונית.
מה אפשר ללמוד ממנה? שהצלחה ניהולית מתחילה ביצירת תחושת שייכות ומחויבות אצל העובדים.
ליאור אשד – מנכ"ל LemonMss
תחום: אסטרטגיה שיווקית ומכירות עסקיות (B2B).
"בחרתי לצאת לדרך עצמאית שמאחדת מערכות."
אשד זיהה כשלים בשוק שיווק-מכירה והחליט להקים חברה שנותנת פתרון כולל – תוך פירוק הגבולות המלאכותיים בין פונקציות. הוא עשה זאת ללא הון התחלתי, מתוך הבנה מעמיקה של הכאב הארגוני. LemonMss מתמחה היום בבניית תהליכי משפך שיווקי שלם.
מה אפשר ללמוד ממנו? שהיכולת לאבחן פער פנימי בארגון ולהפוך אותו להצעת ערך – היא תשתית יזמית וניהולית.
שחר עברון – מנכ"ל רשת קמעונאות בפריפריה
תחום: קמעונאות מזון ואופטימיזציית תפעול.
"בין השולחן למכולת – הבנתי מה חסר."
עברון הגיע לתפקיד לאחר שנים בתפעול לוגיסטי והבין שעל מנת להבין בעיות אמיתיות – חייבים לצאת מהמשרד. הוא פיתח שיטה של ביקורים מפתיעים בסניפים, אסף מידע ישיר מלקוחות, והניע שינויים בתמחור, מדף ויחסי לקוח. בזכות שיטה זו עלתה תפוקת סניפים פריפריאליים ב-25% בשנה.
מה אפשר ללמוד ממנו? שניהול רגיש לשטח, גם בעולמות לא טכנולוגיים, מביא ערך מדיד.
ענת רוזנברג – מנכ"לית חברת הייטק בתחום ה-DataOps
תחום: ניהול מערכות נתונים מתקדמות בארגונים גדולים.
"אני רוצה לדעת מה לא עובד – לא רק מה כן."
רוזנברג הפכה את התרבות הארגונית בחברה שהיא מנהלת לסביבת שיח אקטיבית. היא הגדירה מחדש KPI של משוב, עודדה פגישות הדדיות עם העובדים ויצרה מנגנון אנונימי לשיתוף בעיות. התרבות הזו שיפרה את רמת שימור העובדים והקטינה עזיבה ב-40%.
מה אפשר ללמוד ממנה? שמדידה ניהולית יכולה להיות רכה ואנושית – ועדיין עסקית ויעילה.
יואב גולדשטיין – מנכ"ל חברת מדיה דיגיטלית
תחום: הפקות תוכן ושיווק ממומן.
"אי אפשר לבכות על גוגל. אפשר לשנות מסלול."
גולדשטיין עמד בפני משבר תעבורת אינטרנט וירידה חדה בחשיפה אורגנית. הוא ביצע פיבוט לכיוון B2B, החל להתמקד בשיווק תדמיתי לחברות והקים מערך שיווק רב-ערוצי. כך הצליח להפוך ירידה של 30% בהכנסות לעלייה של 15% תוך 10 חודשים.
מה אפשר ללמוד ממנו? שבניהול דיגיטלי, היכולת להשתחרר מהתלות בפלטפורמה אחת היא מפתח לקיימות עסקית.
פרק מיוחד: על המחבר – אבי פרץ
אבי פרץ הוא יזם, יועץ ארגוני, ומנכ"ל קבוצת פתרונות אפקטיביים. הוא בעל ניסיון של למעלה מ-20 שנה בליווי אישי של כ-1,000 מנכ"לים בישראל. אבי הקים את פורום המנכ"לים של CEOPRO, פיתח מודלים כמו 3-5-80 ו-4X4 לניהול מותאם שטח, והוביל אקזיטים משמעותיים. הספר הוא תוצר של מפגש ייחודי בין פרקטיקה לבין תודעה ניהולית מתקדמת.
חזונו של אבי מתבסס על גישה פרגמטית, חפה מקישוטים, שמאמינה כי הצלחה נמדדת במעשים ולא בכותרות. הוא רואה במנכ"ל לא רק דמות ניהולית – אלא גם דמות חברתית, שמובילה קהלים, משפיעה על ערכים ומעצבת את הכלכלה המקומית והבינלאומית כאחד.
סיכום
לאורך עשרות עדויות של מנכ"לים ישראלים, מתגבשת דמותו של המנכ"ל המקומי כמי שפועל מתוך ראייה רחבה, מחובר לאנשים, ומסוגל להגיב במהירות למצבים משתנים. הוא אינו שבוי בפרוטוקולים, אלא בונה תשתית שמאפשרת תנועה, גמישות ואותנטיות.
המנהיגות הישראלית, כפי שהיא באה לידי ביטוי בספר "סודות ההצלחה של מנכ"לים ישראלים", אינה רק טכניקה – אלא גם הלך רוח. הלך רוח שמבוסס על חוסן, העזה, שיתוף ומחויבות מתמשכת.
המסר הברור העולה מהספר ומהמאמר הזה הוא שמנכ"לים בישראל נדרשים ליותר מיכולות ניהול – הם נדרשים ליכולת אנושית להוביל, לשנות, להקשיב ולהיות השראה. בעידן שבו ההון האנושי והתרבות הארגונית הפכו לגורם תחרותי ראשון במעלה – דווקא האיכויות הישראליות המקוריות הופכות לנכס ניהולי.
על כן, כל מנכ"ל – צעיר או ותיק – יכול למצוא במודל הישראלי נקודות למידה, השראה וכלים מעשיים. המנהיגות המקומית היא לא רק הישרדות – היא מודל של צמיחה.
