3. איך למצוא את המנטור הנכון?

1. הגדרת צרכים: קודם כל, על המנכ"ל לזהות את תחומי החולשה, האתגרים הקריטיים, או הידע החסר שלו.
2. מיפוי מועמדים: חיפוש בתוך הדירקטוריון, רשתות מקצועיות, או ארגונים כמו ACG (Association for Corporate Growth) או תוכניות אקסלרטור.
3. פגישת היכרות: לפני התחייבות, כדאי לקיים 2-3 פגישות ניסיון כדי לבחון כימיה אישית והתאמה ערכית.
4. הסכמה ברורה: להגדיר ציפיות, תדירות, סודיות, ומשך הקשר (רצוי לפחות שנה).
5. שמירה על הקשר: להקפיד על דיסציפלינה בזמנים, להגיע מוכן לכל פגישה, ולהפגין נכונות לשינוי.

4. איך למקסם את הערך ממערכת המנטורינג?

• הכנה יסודית: לפני כל פגישה, להכין רשימת נושאים, דילמות או החלטות שדורשות התייעצות.
• פתיחות ואותנטיות: לשתף בכנות בחולשות, בספקות ובכשלונות – לא רק בהצלחות.
• פעולה לפי עצות: להראות שהעצות נלקחות ברצינות על ידי יישום המלצות ודיווח על תוצאות.
• הוקרה ותשומת לב: להעריך את הזמן שהמנטור משקיע, להודות בהשפעתו, ולהציע ערך הדדי כשאפשר.

חלק ג: יצירת תרבות מנטורינג ארגונית

1. מנטורינג כאלמנט בתרבות הארגונית

חברות מובילות כמו Google, McKinsey ו-Deloitte הבינו שמנטורינג אינו יוזמה חד-פעמית, אלא חלק בלתי נפרד מה-DNA הארגוני. תרבות מנטורינג בריאה מאופיינת בכך שכל עובד – ללא קשר לותק או לדרג – רואה בפיתוח אחרים ובפיתוח עצמו אחריות ארגונית. כדי לטמיע תרבות כזו, נדרשים מספר מנגנונים:

• דוגמה אישית מהנהלה: כאשר צוות ההנהלה משתתף באופן אקטיבי במנטורינג – הן כמנטורים והן כמנטי – זה שולח מסר חזק לכל הארגון.
• תגמול והכרה: לשלב מנטורינג במערכת הערכת הביצועים ולהעניק הכרה פומבית למנטורים מצטיינים.
• תשתיות תומכות: פלטפורמות דיגיטליות לשיוך מנטורים-מנטי, הדרכות למנטורים, ומעקב אחר ההתקדמות.
• סיפורי הצלחה: שיתוף סיפורים של מנטורינג שהשפיע באופן מובהק על קריירות או על פרויקטים.

2. הקמת תוכנית מנטורינג רחבת-ארגון

תוכנית מנטורינג מוצלחת דורשת תכנון אסטרטגי ותמיכה ארגונית. להלן מסגרת עבודה מומלצת:

שלב 1: הגדרת מטרות התוכנית

האם המטרה היא פיתוח מנהיגות, העלאת מעורבות, שימור עובדים, או קידום גיוון ודיור? מטרות ברורות יכוונו את עיצוב התוכנית.

שלב 2: גיוס מנטורים ומנטי

להבטיח שהשתתפות היא וולונטרית ומונעת ממוטיבציה אמיתית. לספק הכשרה למנטורים על מיומנויות הקשבה, משוב, ואתגור בונה.

שלב 3: שיוך מושכל

להתבסס על התאמה של מטרות, תחומי עניין, ואפילו סגנון אישיות. כלים כמו DiSC או Myers-Briggs יכולים לסייע.

שלב 4: הנחיות ומסגרת

לספק מדריך עם המלצות לתדירות, מבנה פגישות, ונושאים לדיון. חופש מסוים חשוב, אך מסגרת מקלה על התחלה.

שלב 5: מעקב והערכה

סקרים תקופתיים, ראיונות איכותניים, ומדדי ביצוע (כמו שימור, קידומים פנימיים) יעזרו למדוד השפעה ולשפר את התוכנית.

חלק ד: מחקרי מקרה – מנטורינג בפעולה

מקרה 1: General Electric – תוכנית המנטורינג ההפוך

ב-1999, לאחר עליית האינטרנט, Jack Welch, מנכ"ל GE דאז, הבין שהוא וצוות ההנהלה הבכיר שלו מפסידים את הקרב על הבנת הטכנולוגיות החדשות. הוא יזם תוכנית מנטורינג הפוך שבה 500 מנהלים בכירים שויכו לעובדים צעירים שהדריכו אותם על טכנולוגיה, מדיה חברתית, וטרנדים דיגיטליים. התוכנית לא רק שיפרה את האוריינות הדיגיטלית של ההנהלה, אלא גם חיזקה את מעורבות העובדים הצעירים ופתחה צינור של רעיונות חדשניים שהניבו מוצרים ושירותים חדשים.

מקרה 2: Salesforce – מנטורינג כערך ליבה

Marc Benioff, מנכ"ל Salesforce, מייחס חלק ניכר מהצלחתו למנטורינג שקיבל מ-Larry Ellison (מנכ"ל Oracle לשעבר). כשהקים את Salesforce, Benioff טמע מנטורינג כאחד מערכי הליבה של החברה. כיום, 89% מהעובדים ב-Salesforce משתתפים בתוכנית מנטורינג פנימית, והחברה מדווחת על שיעור שימור של 95% בקרב משתתפים, לעומת 78% בממוצע בתעשייה.

מקרה 3: Starbucks – מנטורינג לצמיחה פנימית

Howard Schultz, שעמד בראש Starbucks במשך שנים רבות, יצר תוכנית מנטורינג שמטרתה לזהות ולפתח ברסטות (Baristas) עם פוטנציאל מנהיגותי ולהעלות אותם לתפקידי ניהול. התוכנית תרמה לכך שיותר מ-70% מהמנהלים ב-Starbucks מגיעים מקידום פנימי, מה שמחזק את תרבות החברה ומפחית את עלויות גיוס והכשרה.

סיכום ומסקנות

מנטורינג הוא הרבה יותר מכלי ניהול או טקטיקה לשימור עובדים – זהו מנוף אסטרטגי שיכול להניע חדשנות, לחזק תרבות ארגונית, ולהבטיח המשכיות מנהיגותית. עבור מנכ"לים, הדואליות של להיות גם מנטור וגם מנטי אינה סתירה, אלא משלימות. כמנטור, הם מטמיעים ערכים, מעצימים דור הבא, ומעמיקים את ההבנה הארגונית שלהם. כמנטי, הם מתגברים על בועת המנכ"ל, מקבלים פרספקטיבה טרייה, ומפחיתים את הסיכון לטעויות יקרות.

בעולם שבו שינויים מתרחשים במהירות חסרת תקדים, הלמידה המתמדת והפתיחות לדעות אחרות הופכים מיתרון לדרישה. מנכ"לים שמאמצים את הפילוסופיה של מנטורינג דו-כיווני לא רק משפרים את הביצועים שלהם ושל ארגוניהם, אלא גם בונים מורשת של מנהיגות שתישאר הרבה אחרי שהם יעזבו את התפקיד.

מקורות ומראי מקום

1. American Management Association. (2021). "The State of Mentoring in Organizations: Annual Report."
2. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2011). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company. San Francisco: Jossey-Bass.
3. Harvard Business Review. (2019). "The CEO's Guide to Reverse Mentoring." HBR Magazine, January-February Issue.
4. Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott Foresman.
5. McKinsey & Company. (2020). "Mentoring for Leadership Development: Best Practices from Global Organizations."
6. Murphy, W. M. (2012). "Reverse Mentoring at Work: Fostering Cross-Generational Learning and Developing Millennial Leaders." Human Resource Management, 51(4), 549-574.
7. Society for Human Resource Management (SHRM). (2022). "Employee Retention through Effective Mentoring Programs."
8. Welch, J. & Welch, S. (2005). Winning. New York: HarperBusiness.

מילון מושגים – אנגלית-עברית

מושגים מרכזיים בתחום המנטורינג והמנהיגות הארגונית:

—

סוף המאמר