הפרק השלישי בסדרת סקר המנכ״לים העולמי 2026 עוסק בהשפעה הישירה של מלחמות סחר, מכסים, מתיחות גיאופוליטית ושיבושים בשרשראות אספקה על עבודת המנכ״ל. נושאים שבעבר טופלו בעיקר במחלקות רכש, לוגיסטיקה וכספים הפכו לסוגיות אסטרטגיות המשפיעות על רווחיות, תמחור, חוזים, השקעות ויכולת החברה לעמוד בהתחייבויותיה.
הפרק מסביר מדוע האתגר המרכזי אינו רק העלייה בעלויות, אלא חוסר הוודאות וקצב השינוי. כאשר מדיניות מכס, רגולציה או נתיבי סחר משתנים במהירות, הנהלות נדרשות להגיב באמצעות תרחישים, חלופות ספקים, גמישות חוזית, מלאי ביטחון ובקרה מדויקת על רווחיות לפי מוצר, לקוח ושוק.
בנוסף, המאמר מציג את המעבר מחשיבה המבוססת רק על יעילות לחשיבה המשלבת חוסן. חברות שמנהלות מראש את רמת החשיפה שלהן למדינות, ספקים, מטבעות ונתיבי אספקה מסוגלות להגן טוב יותר על התזרים, השירות והיתרון התחרותי. המסר המרכזי הוא שחוסן מסחרי ותפעולי אינו עלות עודפת, אלא יכולת אסטרטגית חיונית.
הקשר לפרק הקודם: בפרק הקודם בחנו כיצד בינה מלאכותית משנה החלטות, תהליכים, תפקידים ומדדי ביצוע. כעת המיקוד עובר לסביבה החיצונית: מכסים, גיאופוליטיקה ושרשראות אספקה. לקריאת פרק 2.
לאחר שבפרק הקודם עסקנו בבינה מלאכותית ובהשפעתה על תפקיד המנכ"ל, פרק זה מתמקד באחד הסיכונים העסקיים שחזרו למרכז סדר היום הניהולי: מלחמות סחר, מכסים, מתיחות גיאופוליטית ושרשראות אספקה גלובליות.
מבוסס על נתוני PwC Global CEO Survey 2026 ועל ניתוח מגמות סחר, רגולציה ושרשראות אספקה.
לצד הבינה המלאכותית, אחד הנושאים המרכזיים שמטרידים מנכ"לים בשנת 2026 הוא חזרתן של מלחמות הסחר. מכסים, מגבלות יבוא, מתיחות בין גושים כלכליים ושינויים במדיניות הסחר כבר אינם נושא ששייך רק למחלקות רכש, שילוח או כספים.
לפי סקר PwC, 29% מהמנכ"לים צופים כי שינויים במכסים יפגעו בשולי הרווח של החברות שלהם. זהו נתון שמחדד את העובדה כי מדיניות סחר יכולה להשפיע ישירות על תמחור, על רווחיות, על זמני אספקה ועל החלטות השקעה.1
עבור מנכ״לים, המשמעות היא שניהול סיכוני סחר אינו יכול להסתכם במעקב אחרי עלויות שילוח או מחיר חומרי הגלם. נדרשת תמונת מצב רוחבית המחברת בין רכש, כספים, מכירות, משפטים, תפעול ושירות לקוחות. שינוי קטן בתנאי הסחר עלול לעבור במהירות בין היחידות ולהפוך לפגיעה רחבה בביצועי החברה.
נוסף על כך, ההשפעה אינה אחידה. חברות מסוימות יכולות לגלגל חלק מהעלויות ללקוחות, בעוד אחרות פועלות בשווקים תחרותיים שבהם העלאת מחיר עלולה לפגוע בביקוש. לכן, כל הנהלה נדרשת להבין לא רק מהי החשיפה שלה, אלא גם עד כמה המודל העסקי שלה גמיש כאשר תנאי הסחר משתנים.
בעבר, השפעת המכסים נתפסה בעיקר כסוגיה של חברות יבוא, יצוא ולוגיסטיקה. כיום התמונה רחבה יותר. כמעט כל חברה שמסתמכת על חומרי גלם, מוצרים מוגמרים, רכיבים, שירותים טכנולוגיים, שרשראות אספקה בינלאומיות או שווקים זרים עלולה להיות מושפעת ממדיניות סחר משתנה.
כאשר מכס עולה, הפגיעה אינה מסתיימת במחיר הסחורה. היא משפיעה גם על תזרים המזומנים, על מלאים, על חוזים מול לקוחות, על התחייבויות אספקה, על רווחיות פרויקטים ועל יכולת החברה לשמור על מחיר תחרותי.
מנכ"לים נדרשים כיום לבחון את מדיניות הסחר כחלק מניהול הסיכון העסקי. שינוי במכס, גם אם הוא נראה נקודתי, עלול ליצור תגובת שרשרת שמשנה את כדאיות היבוא, את מבנה העלויות ואת שולי הרווח.
האתגר המרכזי במכסים אינו רק העלות עצמה. האתגר הגדול יותר הוא חוסר הוודאות. חברה יכולה להיערך לעלות קבועה, לעדכן מחירון, לנהל משא ומתן עם ספקים או להתאים הסכמים. קשה הרבה יותר לנהל מציאות שבה מדיניות הסחר משתנה במהירות.
לכן, מנכ"לים צריכים לבחון את הסיכון לא רק דרך השאלה “כמה נשלם?”, אלא גם דרך השאלה “כמה מהר נוכל להגיב?”. ארגון שאין לו חלופות ספקים, גמישות תמחור, בקרה על רווחיות ומעקב אחר רגולציה עלול לגלות את הפגיעה מאוחר מדי.
| תחום עסקי | השפעה אפשרית של מכסים | שאלה שמנכ"ל צריך לשאול |
|---|---|---|
| רווחיות | שחיקה בשולי הרווח אם העלות אינה מגולגלת ללקוח | האם אנחנו יודעים למדוד רווחיות לפי מוצר, לקוח ושוק? |
| תמחור | צורך בעדכון מחירונים, הצעות מחיר וחוזים | האם מנגנון התמחור שלנו מספיק גמיש? |
| רכש | תלות גבוהה מדי במדינה, ספק או נתיב אספקה | האם קיימות חלופות ספקים ריאליות? |
| מלאי | הגדלת מלאים כדי להתגונן מפני שינויי עלות | האם יש לנו יכולת לממן מלאי בלי לפגוע בתזרים? |
| חוזים | חוזים ללא מנגנון התאמה לשינויי מסים ומכסים | האם ההסכמים שלנו מגנים על החברה במקרה של שינוי רגולטורי? |
מכסים ומדיניות סחר משפיעים על יותר ממחלקה אחת. הם נוגעים לכספים, משפטים, רכש, מכירות, תפעול, לוגיסטיקה, שירות לקוחות ופיתוח עסקי. לכן, הטיפול בהם אינו יכול להישאר ברמה טכנית בלבד.
כאשר נושא המכסים אינו עולה לשולחן ההנהלה, החברה עלולה להגיב באיחור. המחיר יכול להיות אובדן רווחיות, התחייבויות לא רווחיות, פגיעה באמינות מול לקוחות או ירידה בכושר התחרות מול חברות שהיערכו מוקדם יותר.
מנכ"ל אינו צריך לנהל את פרטי הסיווג המכסי או את תהליך השחרור מהמכס. עם זאת, הוא כן צריך לוודא שלחברה יש תמונת מצב ברורה, תרחישי סיכון, חלופות אספקה, מנגנוני תמחור ויכולת תגובה מהירה לשינויים.
לאחר שנים שבהן חברות התרגלו לחשוב על גלובליזציה כעל מנוע יעילות, שנת 2026 מחייבת את המנכ"לים לחשוב מחדש. שרשראות אספקה אינן נבחנות עוד רק לפי מחיר, זמני שילוח או זמינות ספקים. הן נבחנות גם לפי יציבות מדינית, סיכון רגולטורי, גמישות תפעולית ויכולת תגובה למשברים.
סקר PwC מלמד כי מנכ"לים רואים במתיחות גיאופוליטית ובשינויי מדיניות סחר גורמים שיכולים להשפיע על תוצאות החברה. המשמעות היא שניהול סיכונים כבר אינו תהליך משלים לאסטרטגיה, אלא חלק מרכזי ממנה.
במשך שנים רבות, חברות בנו את שרשראות האספקה שלהן סביב עיקרון אחד: יעילות. הן חיפשו את הספק הזול ביותר, את נתיב השילוח המשתלם ביותר ואת רמות המלאי הנמוכות ביותר. המודל הזה עבד היטב כל עוד העולם היה יחסית יציב.
כיום, מנכ"לים מבינים שהשאלה אינה רק כמה עולה לייצר או להוביל מוצר. השאלה היא האם החברה מסוגלת להמשיך לפעול גם כאשר נמל נסגר, נתיב שילוח מתייקר, מדינה משנה מדיניות מכס או ספק מרכזי מתקשה לעמוד בהתחייבויות.
אירוע מדיני, שינוי רגולטורי, מלחמת סחר, מגבלת יצוא או החלטת מכס חדשה משנים את תנאי הפעילות באחד השווקים.
העלויות עולות, זמני האספקה מתארכים, ספקים משנים מחירים והחברה נדרשת להגיב במהירות.
החברה נדרשת להחליט האם לספוג את העלות, לגלגל אותה ללקוחות, לשנות הסכמים או לחפש חלופות.
עיכובים באספקה או שינויים במחיר עלולים לפגוע בלקוחות, בהתחייבויות מסחריות ובמוניטין של החברה.
הנהלה נדרשת לבחון ספקים חדשים, מודלים תפעוליים חדשים, מלאי ביטחון, חוזים גמישים ומבנה עלויות אחר.
כדי לנהל סיכון גיאופוליטי, לא מספיק לעקוב אחרי כותרות חדשות. מנכ"לים צריכים לדרוש מדדים ברורים שמציגים את רמת החשיפה של החברה. מדדים כאלה מאפשרים להנהלה להבין איפה הסיכון נמצא, מה עוצמתו ומה המחיר האפשרי של אי־פעולה.
מנכ"ל אינו יכול לבטל את הסיכון הגיאופוליטי. עם זאת, הוא יכול להחליט כיצד החברה תתכונן אליו. ההבדל בין חברה שנפגעת בחדות לבין חברה שממשיכה לתפקד טמון לעיתים ביכולת לקבל החלטות מוקדמות.
| סיכון | השפעה אפשרית | החלטה ניהולית מומלצת |
|---|---|---|
| תלות במדינה אחת | פגיעה באספקה במקרה של שינוי מדיניות או משבר | פיתוח ספקים חלופיים באזורים שונים |
| עליית מכסים | שחיקה בשולי הרווח או צורך בעדכון מחירים | הכנסת מנגנוני התאמה לחוזים ולמחירונים |
| עיכובים בנמלים | איחור באספקה ופגיעה בשירות לקוחות | בניית מלאי ביטחון למוצרים קריטיים |
| תנודתיות מטבע | פער בין עלות בפועל לבין מחיר מתוכנן | בחינת גידור, עדכון תמחור ותכנון תזרים |
| שינויי רגולציה | חסמים לכניסה לשוק או עיכובים משפטיים | מעקב רגולטורי קבוע והיערכות מוקדמת |
אחד ההבדלים המרכזיים בין הנהלות מתקדמות לבין הנהלות מגיבות הוא עיתוי הפעולה. חברה שמחכה למשבר בדרך כלל משלמת יותר, מגיבה לאט יותר ומנהלת משא ומתן מעמדה חלשה יותר.
לעומת זאת, חברה שמנהלת תרחישים מראש יכולה לבנות חלופות, לעדכן הסכמים, לבחון ספקים חדשים וליצור גמישות תפעולית עוד לפני שהמשבר פוגע בפעילות השוטפת.
ככל שהסיכון הגיאופוליטי משפיע יותר על ביצועי החברה, כך גובר גם תפקיד הדירקטוריון. דירקטוריון אינו אמור לנהל את הרכש, אך הוא כן צריך לוודא שהנהלת החברה מבינה את החשיפות המרכזיות ופועלת לצמצומן.
שאלות כמו תלות בספק מרכזי, חשיפה למדינה מסוימת, רגישות לשינויי מכסים או יכולת החברה לעמוד בעיכוב אספקה ממושך אינן שאלות טכניות בלבד. אלו שאלות של המשכיות עסקית, רווחיות ואחריות ניהולית.
בפרק השלישי בחנו כיצד מלחמות הסחר, שינויים במכסים, מתיחות גיאופוליטית ושיבושים בשרשראות אספקה הפכו לנושאים אסטרטגיים המעסיקים מנכ״לים ודירקטוריונים ברחבי העולם. ההשפעה שלהם אינה מסתכמת בעלויות היבוא. היא נוגעת לרווחיות, לתמחור, לחוזים, למלאים, לתזרים המזומנים, לאמינות האספקה וליכולת החברה לשמור על יתרון תחרותי בתקופות של חוסר יציבות.
הלקח הראשון הוא שהבעיה העיקרית אינה תמיד גובה העלות, אלא אי־הוודאות. חברה יכולה להתאים את עצמה לעלות ידועה, אך מתקשה הרבה יותר כאשר התנאים משתנים במהירות. לכן, הנהלה חזקה צריכה לפתח יכולת תגובה: להבין את החשיפה בזמן אמת, לזהות שינויים מוקדם ולהפעיל חלופות לפני שהפגיעה מגיעה ללקוח או לשורת הרווח.
הלקח השני הוא שחוסן מחייב איזון חדש בין יעילות לבין גמישות. שרשרת אספקה המבוססת על ספק יחיד, מלאי מינימלי ונתיב שילוח אחד עשויה להיות זולה בתקופה יציבה, אך פגיעה מאוד בעת משבר. לעומתה, מערכת מגוונת יותר עשויה לעלות מעט יותר בשגרה, אך להגן על ההכנסות, על השירות ועל המוניטין כאשר התנאים משתנים.
גם החוזים והתמחור הופכים לכלי ניהולי מרכזי. מנגנוני התאמה לשינויים במכסים, בעלויות שילוח ובשערי מטבע יכולים לצמצם שחיקה ברווחיות. במקביל, בקרה לפי מוצר, לקוח ושוק מאפשרת להנהלה לזהות היכן החברה סופגת עלויות שאינן מגולגלות והיכן נדרש שינוי מסחרי.
מבחינת הדירקטוריון, ניהול סיכוני סחר צריך להיבחן כחלק מהמשכיות עסקית ולא רק כחלק מתפעול שוטף. הדירקטוריון צריך להבין את רמת התלות במדינות, בספקים ובנתיבי אספקה, ולוודא שההנהלה מחזיקה תרחישים, מדדים ותוכניות פעולה ברורות.
המסר המרכזי הוא שחברות מצליחות אינן ממתינות למשבר הבא. הן בונות חלופות, מגוונות ספקים, מודדות את רמת החשיפה ומנהלות תרחישים מראש. בעולם שבו מדיניות הסחר יכולה להשתנות בתוך זמן קצר, חוסן ארגוני וגמישות ניהולית הם נכס אסטרטגי התומך גם בצמיחה ולא רק בהגנה מפני סיכונים.
בפרק הבא נבחן מדוע סייבר הפך מסיכון טכנולוגי לסיכון עסקי ומה נדרש כדי להבטיח המשכיות תפעולית. למעבר לפרק 4.
חמש שאלות מרכזיות המסכמות את ההשפעה של מכסים, מתחים גיאופוליטיים ושיבושים בשרשראות אספקה על עבודת המנכ״ל ועל חוסנה של החברה.
גם חברה שאינה מייבאת מוצרים בעצמה עלולה להיות מושפעת ממכסים דרך ספקים, חומרי גלם, שירותים טכנולוגיים, עלויות שילוח או לקוחות הפועלים בשווקים בינלאומיים. העלות עוברת לאורך שרשרת הערך ועלולה להשפיע על המחיר הסופי, על הרווחיות, על זמני האספקה ועל הביקוש מצד הלקוחות.
הסיכון המרכזי הוא חוסר הוודאות. כאשר מכסים, רגולציה, מגבלות יצוא או תנאי סחר משתנים במהירות, החברה מתקשה לתמחר מוצרים, לתכנן מלאי ולהתחייב ללקוחות. משום כך, הנהלה נדרשת להכין תרחישים, לבנות חלופות ספקים ולפתח מנגנוני תגובה מהירים.
ניתן לחזק חוסן באמצעות גיוון ספקים ומדינות מקור, בחינת נתיבי שילוח חלופיים, קביעת מלאי ביטחון למוצרים קריטיים ושיפור הנראות של הנתונים. נוסף על כך, חשוב להכין תוכניות פעולה למצבים של עיכוב, התייקרות, חסימת אספקה או שינוי רגולטורי פתאומי.
הנהלה צריכה לעקוב אחר תלות בספק יחיד, חשיפה למדינה או למטבע מסוים, רגישות הרווחיות לשינויי מכס, זמני אספקה, עלויות שילוח, רמת מלאי ביטחון וגמישות החוזים. מדדים אלה מסייעים לזהות מוקדי סיכון ולבחון את יכולת החברה להגיב לשינויים.
הדירקטוריון אינו מנהל את הרכש או את השילוח, אך עליו לוודא שההנהלה מבינה את החשיפות המרכזיות ומחזיקה תוכניות חלופיות. עליו לבחון תלות בספקים ובמדינות, רגישות לשינויי עלות, מוכנות להפרעות ממושכות והשפעה אפשרית על המשכיות עסקית, תזרים ורווחיות.
בחר/י אילו קטגוריות מותר להפעיל. ניתן לשנות בכל עת.