על פי העיקרון הפיטרי (לורנס גיי פיטר וריימונד האל) כל עובד מוצלח יקודם ויוזז מתפקידו לאור הצלחתו עד אשר יתקבע בתפקיד אותו לא יצליח לבצע היטב וייתקע שם.
במילים אחרות ארגון הירארכי מנתב את עובדיו דווקא אל התפקידים שהם אינם מוכשרים לבצעם.
עיקרון זה נמצא ביתר שאת במערכת השכר והתגמול של עובדים. דמיינו לעצמכם את הצמיחה הטבעית של עובד בארגון – העובד מתקבל בתנאי שכר מסוימים ומתחיל להתקדם בהירארכיה הארגונית.
באופן טבעי שכרו ותגמוליו עולים בשני אופנים:
- ארגונים אינם נוטים לשנות את תנאי ההעסקה הבסיסיים של העובד גם כשהם שולמו ביתר או אם השתנתה המציאות העסקית.
זאת עקב החשש מנטישת העובד ואיבוד הידע שצבר, הקושי בגיוס עובדים בעלי יכולת בענפים מסוימים, הקושי בהתמודדות הבינאישית עמו והעיסוק בעניינים השוטפים.
כמו כן במקרים רבים לא מבוצעים תחשיבים כלכליים שנותנים למנהל תמונה עדכנית.
למשל עובד 1 התקבל בתנאים מסוימים של תשלום ביתר, הארגון גדל ל100 עובדים, התהליך הפך למנהג בארגון, מנהג בישראל דין הוא, כעת ישנה הכפלה במאה של התשלום ביתר כל חודש. - העובד התקדם לתפקידים נוספים ושכרו הותאם לתפקיד (פעמים רבות ללא קשר לביצועיו).
כך למעשה מערכת התגמול והתמרוץ של העובדים מכפילה את עצמה וצומחת.
כאשר הארגון נמצא בצמיחה עסקית אין למנהליו רצון לעסוק בכך מכיוון שהם ממוקדים בניהול הצמיחה. התוצאה-הארגון צובר שכבת שומן בעולם השכר והתגמולים שתפריע לו בעתיד.
הבעיה היא שכאשר מחליטים לטפל בכך מאוחר מידי החיתוך כואב מאוד ויוצר קושי כפול ומכופל לבצע את המהלכים עד כדי מוכנות להתעלם מכך במחיר נפילת הארגון.
כעת דמיינו לעצמכם שהעובד מקבל שכר ותמריצים שאינם כלכליים מול ביצועיו, מה יעשה המנהל?
יתכן והמנהל ירצה להחליפו ואז הלך קבלת ההחלטות יהיה כך: העובד הקיים עולה לי איקס, אם אני רוצה עובד משופר עליי לשלם יותר מהאיקס הקיים. התוצאה –עלייה נוספת בבסיס השכר והתגמולים כתנאי התחלתי לגיוס עובד וזאת טרם הוכח בכלל שביצועיו משופרים.
לאור הדיסוננס הקוגניטיבי שתואר לעיל נמנעים פעמים רבות משינוי, הן הימנעות מהחלפת העובד שאינו מתפקד כראוי והן הימנעות משינוי התנאים והתגמולים. התוצאה הסופית –העלות לייצר ביצועים עסקיים במונחי תגמול ותמרוץ עולה באנרציה קבועה במהלך השנים, הסטנדרט לביצוע מול העלות קטן ונגרמת פגיעה בתחרותיות.
אז מה עליי לעשות כמנהל על מנת למנוע משבר ופגיעה בתחרותיות?
- עליי לבצע בחינה מחודשת של כל מערך ההסכמים, נוהלים, נוהגים ולייצר חוקת עבודה מאוזנת בין העובד לארגון.
- לבחון מחדש את כל המבנה הארגוני ולבצע חלוקה מחודשת של התפקידים והמחלקות בהתאמה למצב החדש ולתוכנית עבודה מחודשת לאור המשבר.
- מומלץ שהבחינה תהיה בשיתוף גורם חיצוני כי למנהלים בתוך המערכת יש שיקולים שאינם כלכליים ומונעים ממקום רגשי, שמרני, נוחות וכדומה.
כמובן שכדאי לשתף ולרתום אך חייבים זווית ראייה ניטראלית. - עליי לבקש כלכלנות מקצועית קבועה (עדיף ברמה חודשית) למצב התגמולים והתמרוצים ולמערכת השכר– המנהל חייב להבין כמותית מה המשמעות של כל החלטה שנוגעת לענייני התמרוץ והשכר כולל החלטות שנראות טבעיות כגון: תשלום על נסיעות, מתנות וכו מכיוון שלעיתים יש לכך השלכות כלכליות שלא צפה ולא כיוון אליהם.
- עליי להעדיף לקשור מנגנוני שכר למנגנוני ביצוע – מעצם טיבם של מנגנונים שאינם קשורים בביצוע יש להם חיים משלהם והם נוטים להתפשט ולהתפתח.
כאשר המנגנונים תלויים בביצועים יש להם בקרה מעצם כך ויש זיקה בין העלייה בביצועים לבין העלייה בתגמולים מה שהופך את האינטרסים של המעסיק ושל העובד למשותפים - עליי להגדיר מה זו הצלחה בכל תפקיד – הגדרת המרכיב ההצלחתי בכל תפקיד יוצר תאום ציפיות מובנה בתוך עולם השכר ומכוון את ההחלטות למקום אפקטיבי.
- עליי לתקשר את מערכת התגמול והתמרוץ – ככל שהעובד מבין יותר ממה מורכבים תגמוליו תחושת ההנעה שנוצרת גבוהה יותר וכן חווית ההוגנות והשותפות.
- פורום מנהלים לשכר –עליי לבנות צוות קבוע של מנהלים שייפגש באופן תדיר ויבחן את ההיבטים השונים שקשורים בעולם השכר באופן קבוע -מבנה התמרוץ, הפרשות סוציאליות, נסיעות, חלפי שכר שונים, ועוד.
לאור משבר הקורונה שעובר עלינו זו ההזדמנות לשנות. זו ההזדמנות לבנות תהליכים שיסיעו לאורך זמן לארגון לייצר יתרון תחרותי, על בסיס עלויות מתאימות ויחזקו את ההוגנות לאורך זמן במערכת היחסים בין המעסיק לעובד.
עוד מאמרים בנושא…

המעבר מ־Hero Leadership ל־Network Leadership: למי אתה באמת צריך להקשיב במשבר?
בשעת משבר, המנהיגות נבחנת. לעיתים קרובות מדי, האינסטינקט הראשון של מנכ"לים ומנהיגים הוא לשוב ולחפש את "הגיבור הבודד" – אותו אדם כריזמטי שיכול להחליט מהר, להוביל את כולם קדימה ולשדר ביטחון. מודל זה, המכונה Hero Leadership, היה במשך עשורים עמוד התווך של התיאוריה הניהולית המסורתית.

איך לזהות תבניות שגויות בקבלת החלטות? המדריך למנכ"ל נגד הטיות קוגניטיביות
מבוא במהלך הקריירה הניהולית, מנכ"לים מקבלים אלפי החלטות – קטנות כגדולות. לעיתים, למרות מידע מדויק, ניתוח מקצועי וצוותים מצוינים, החלטות שגויות מתקבלות. לא פעם, האשם אינו באי־הבנה עסקית אלא בהטיות קוגניטיביות – דפוסים מנטליים לא מודעים שמעוותים את שיקול הדעת. המאמר שלפנינו מציע מדריך מקיף

סודות ההצלחה של מנכ"לים ישראלים: המודל המקומי, הדוגמאות והחזון
מבוא בישראל, מדינה דינמית בעלת שוק קטן אך תוסס, מתעצבת דמות המנכ"ל באופן ייחודי. המנכ"לים הישראלים פועלים בתנאים של חוסר ודאות ביטחונית, רגולציה משתנה, תחרות גלובלית ותרבות ארגונית ישירה. מול מציאות מורכבת זו, המנכ"לים המקומיים מציגים שילוב של תעוזה, גמישות מחשבתית, ניהול בגובה העיניים וראייה

למידה ארגונית ללא היררכיה: פורום המנכ"לים כאלטרנטיבה ניהולית מתקדמת
למידה ארגונית ללא היררכיה: פורום המנכ"לים כאלטרנטיבה ניהולית מתקדמת הקדמה המונח "למידה ארגונית" עבר שינוי מהותי בעשורים האחרונים. ממודל היררכי, פרונטלי ומרוכז במנהלים, אנו עוברים לעולם שבו הידע נוצר בקצוות, משתף פעולה ומתעדכן בזמן אמת. מודלים כמו Shared Leadership1, Agile Leadership2 ו־Informal Learning3 משנים את

פורום המנכ״לים – כלי אסטרטגי לצמיחה ניהולית בעידן משתנה
פורום המנכ"לים – כלי אסטרטגי לצמיחה ניהולית בעידן משתנה בעולם שבו שינויים טכנולוגיים, תחרות גלובלית ואתגרים בלתי צפויים הופכים לשגרה יומיומית, מנהלים בכירים אינם יכולים להסתפק בניסיון בלבד. הם זקוקים למסגרת גמישה, תומכת ודינמית – כזו שתאפשר להם לצמוח אישית ומקצועית. כאן נכנס לתמונה

מבצע "עם כלביא"
שר העבודה חתם על צו להחלת פרק ד' לחוק שירות עבודה בשעת חירום בכל שטח המדינה במסגרת מבצע "עם כלביא". משמעות הצו: עובדים במפעלים למתן שירותים קיומיים יכולים להמשיך ולעבוד בשטח שהוכרז ״במצב מיוחד בעורף״ בהתאם להנחיות ההתגוננות של פיקוד העורף. בעקבות המצב המיוחד שהוכרז