נכתב על ידי צוות limi
מכירים את זה שקיימים ברשת המון טיפים להוראה בזום, הוראה פרונטלית או הוראה משולבת ועוד ועוד?
אז אספנו עבורכם ועבורכן 5 טיפים ללמידה אפקטיבית מבוססים מחקרית ומעוגנים בתיאוריות. סביר להניח שחלק מהטיפים האלו מוכרים, אבל הגיע הזמן לבסס אותם מחקרית ולחזק את הצורך לשימוש בהם.
המאמר נכתב במסגרת שיתוף הפעולה של limi עם המכללה האקדמית רמת גן ומסכם עבורכם וובינר שהעביר פרופ’ מוטי פרנק לקהילת למידה ארגונית.
מוכנים לטיפים?
1. למידה פעילה
ברור שצריך להפעיל לומדים… אבל מאיפה זה הגיע בכלל? ולמה זה כ”כ קריטי? אז הפסיכולוגיה הקוגניטיבית עוסקת בתיאוריות למידה שממפות את האופן בו אנו חושבים, זוכרים, תופסים ולומדים.
תיאוריית הלמידה המוכרת ביותר היא של פבלוב, המתמקדת בהתניה קלאסית. הניסוי המוכר בו פבלוב יצר התניה קלאסית בין קול הפעמון (הגירוי הבלתי מותנה) לריור הכלב רלוונטי לתיאוריה הזו.
תיאוריית הלמידה הדומיננטית והמובילה הינה הגישה הקונסטרוקטיביסטית להוראה. מקורה של תיאוריה זו, אינה מתחום החינוך אלא מעולם הפילוסופיה, והיא שמה דגש על האופן שבו בני האדם לומדים, חושבים וכיצד המידע מגיע לכל אחד ואחת מאיתנו.
בואו ננסה משהו – תסבירו למישהו נושא מסוים, לאחר מכן תבקשו ממנו להסביר נושא זה לשלושה אנשים שונים ואז תשאלו כל אחד בנפרד מה הסבירו לו. לא תהיו מופתעים שכל אחד יסביר בצורה אחרת – הרי כולנו שומעים, מבינים ותופסים דברים באופן אחר. הלמידה שלנו מבוססת על כשלונות והצלחות תוך אינטראקציה עם הסביבה. המחקר[1] [2] [3] מראה כי בכדי שהלומד ילמד באופן יעיל ואפקטיבי הלמידה חייבת להיות פעילה, וכמה שפחות פסיבית. עקומת הקשב בזמן למידה בנויה כך שבהתחלה אנו ערניים והקשב שלנו הוא בהתאם, כלומר אנחנו יכולים להבין וללמוד. לאחר מכן, נצפית ירידה דרסטית ואז לקראת סוף השיעור ישנה עלייה נוספת מתוך ההבנה של הלומד/ת שאם כבר הצלחתי להגיע עד כאן אז אכדאי להתרכז ולהקשיב לסיכום השיעור. חשוב לזכור שלמידה פעילה היא לא רק באמצעים טכנולוגיים כמו חדרי זום או Kahoot אלא גם באמצעות שאלות, דיונים, מטלות קצרות או סקרים המאפשרים למידה פעילה ומשוב.
אז כיצד נוכל ליצור למידה פעילה ולהתגבר על אתגר הקשב?
- הלומד צריך להיות פעיל.
- לקבל את המידע בצעדים קטנים.
- עלינו לגרום ללומד כל הזמן לעבד ולפרש מידע תוך כדי קישור מידע חדש ומידע ישן
- אולי יעניין אותך גם...
בנייה והתאמה של מערך השכר והתמריצים
העיקרון הפיטרי על פי העיקרון הפיטרי (לורנס ג'יי פיטר וריימונד האל) כל עובד מוצלח יקודם בתפקידו לאור הצלחתו, עד אשר יתקבע בתפקיד אותו לא יצליח לבצע היטב וייתקע שם. במילים אחרות, ארגון היררכי מנתב את עובדיו דווקא לתפקידים שהם אינם מוכשרים לבצעם. מערכת השכר והתגמול עיקרון זה בא לידי ביטוי ביתר שאת במערכת השכר והתגמול של עובדים. דמיינו לעצמכם את הצמיחה הטבעית של עובד בארגון – העובד מתקבל בתנאי שכר מסוימים ומתחיל להתקדם בהיררכיה הארגונית. באופן טבעי, שכרו ותגמוליו עולים בשני אופנים: ארגונים אינם נוטים לשנות את תנאי ההעסקה הבסיסיים של העובד גם כשהם שולמו ביתר או אם השתנתה המציאות העסקית, זאת עקב החשש מנטישת העובד ואיבוד הידע שצבר, הקושי בגיוס עובדים בעלי יכולת בענפים מסוימים, הקושי בהתמודדות הבינאישית מול העובד והעיסוק בעניינים השוטפים. כמו כן, במקרים רבים לא מבוצעים תחשיבים כלכליים שנותנים למנהל תמונה עדכנית, למשל עובד אחד התקבל בתנאים מסוימים של תשלום ביתר, ולאחר תקופה הארגון גדל ב־100 עובדים. עם הזמן, התהליך הפך למנהג בארגון, מנהג בישראל דין הוא וכעת ישנה הכפלה במאה של תשלום ביתר כל חודש. העובד התקדם לתפקידים נוספים ושכרו הותאם לתפקיד (פעמים רבות ללא קשר לביצועיו). כך, למעשה, מערכת התגמול והתמרוץ של העובדים מכפילה את עצמה. כאשר הארגון נמצא בצמיחה עסקית אין למנהליו רצון לעסוק בעניין זה כיוון שהם ממוקדים בניהול הצמיחה. התוצאה – הארגון צובר שכבת שומן בעולם השכר והתגמולים שתפריע לו בעתיד. הבעיה היא שכשמחליטים לטפל בכך מאוחר מדי החיתוך כואב מאוד ויוצר קושי כפול ומכופל לבצע את המהלכים, עד כדי מוכנות להתעלם מכך במחיר נפילת הארגון. כעת, דמיינו לעצמכם שהעובד מקבל שכר ותמריצים שאינם כלכליים מול ביצועיו. מה יעשה המנהל? ייתכן והמנהל ירצה להחליפו ואז הלך קבלת ההחלטות יהיה כך: העובד הקיים עולה לי איקס, אם אני רוצה עובד משופר עליי לשלם יותר מהאיקס הקיים. התוצאה – עלייה נוספת בבסיס השכר והתגמולים כתנאי התחלתי לגיוס עובד, זאת בטרם הוכח שביצועיו משופרים . לאור הדיסוננס הקוגניטיבי שתואר לעיל מנהלים רבים נמנעים פעמים רבות משינוי כפול – הן הימנעות מהחלפת העובד שאינו מתפקד כראוי והן הימנעות משינוי התנאים והתגמולים. התוצאה הסופית –העלות לייצר ביצועים עסקיים במונחי תגמול ותמרוץ עולה באינרציה קבועה במהלך השנים, הסטנדרט לביצוע מול העלות קטן ונגרמת פגיעה בתחרותיות. אז מה עליך לעשות כמנהל על מנת למנוע משבר ופגיעה בתחרותיות? עליך לבצע בחינה מחודשת של כל מערך ההסכמים, הנהלים והנוהגים ולייצר חוקת עבודה מאוזנת בין העובד לארגון. עליך לבחון מחדש את כל המבנה הארגוני ולבצע חלוקה מחודשת של התפקידים והמחלקות, בהתאמה למצב החדש ולתוכנית העבודה המחודשת לאור המשבר. מומלץ שהבחינה תהיה בשיתוף גורם חיצוני כי למנהלים שהינם בתוך המערכת יש לעיתים שיקולים שאינם כלכליים והם עשויים להיות מונעים ממקום רגשי, שמרני, מאזור נוחות וכדומה. כמובן שכדאי לשתף ולרתום אותם לתהליך, אך חייבים לקבל גם זווית ראייה ניטראלית. עליך לבקש כלכלנות מקצועית קבועה (עדיף ברמה חודשית) למצב התגמולים והתמרוצים ולמערכת השכר- המנהל חייב להבין כמותית מה המשמעות של כל החלטה שנוגעת לענייני התמרוץ והשכר, כולל החלטות שנראות טבעיות, כגון: תשלום על נסיעות ,מתנות וכו' כיוון שלעיתים יש לכך השלכות כלכליות שהוא לא צפה מראש ולא כיוון אליהן. עליך להעדיף קשירת מנגנוני שכר למנגנוני ביצוע – למנגנוני שכר שאינם קשורים בביצוע יש באופן טבעי "חיים משלהם" והם נוטים להתפשט ולהתפתח. לעומת זאת, כאשר מנגנוני השכר תלויים בביצועים ישנה בקרה מתמדת עליהם מעצם כך, כמו כן קיימת זיקה בין העלייה בביצועים לבין העלייה בתגמולים, דבר ההופך את האינטרסים של המעסיק ושל העובד למשותפים. עליך להגדיר מה היא הצלחה בכל תפקיד – הגדרת המרכיב ההצלחתי בכל תפקיד יוצר תיאום ציפיות מובנה בתוך עולם השכר ומכוון את ההחלטות למקום אפקטיבי. עליך לתקשר את מערכת התגמול והתמרוץ – ככל שהעובד מבין טוב יותר ממה מורכבים תגמוליו תחושת ההנעה שנוצרת גבוהה יותר וכן חווית ההוגנות והשותפות מועצמת. עליך להקים פורום מנהלים לשכר – עליך לבנות צוות קבוע של מנהלים שתפקידו לבחון באופן תדיר וקבוע את ההיבטים השונים הקשורים בעולם השכר, כגון מבנה התמרוץ, הפרשות סוציאליות, נסיעות, חלפי שכר שונים ועוד. משבר מהווה הזדמנות לשנות הזדמנות לבנות תהליכים שיסייעו לארגון לייצר יתרון תחרותי על בסיס עלויות מתאימות לאורך זמן ויתחזקו את ההוגנות במערכת היחסים בין המעסיק לעובד. ארגון צריך להיות גאה בעובדה שעובדיו מרויחים שכר גבוה ותנאים מעולים – בתמורה הוא צריך לדרוש תרבות ויעדים.
2. משוב
אנחנו מקבלים משוב מהסביבה לאורך כל החיים, החל מהרגע שאנחנו דורכים על הרצפה ונופלים (או לא..). כל למידה פעילה מלווה במשוב. אם נהיה ספציפיים, ברוב הארגונים נערכות שיחות הערכה ומשוב מדי תקופה עם העובדות והעובדים. דבר זה צמח מתוך מחקרם של לוק ולתם בסוף שנות 70 תחילת שנות 80. לוק ולתם חקרו את כל הידע שנצבר עד לאותה תקופה בפסיכולוגיה ארגונית והראו באופן מובהק שכאשר עובד מקבל משוב על הביצועים – הביצועים שלו עולים בהשוואה לעובד שיש לו יעדים ואין לו משוב על הביצועים, גישה זו מכונה “ניהול לפי יעדים”. לא רק בעולם הארגונים משוב חשוב, אלא גם בתחום החינוך( Locke & Latham, 2002). מפתיע לגלות שמשוב ממחשב נתפס בעיני הלומד כיותר אפקטיבי מאשר המלמד כי המחשב מיוצג כיותר אובייקטיבי.
קרונבך הראה שבזמן למידה פעילה אנו מקבלים משוב מיידי מהסביבה, הודות למשוב זה אנו יכולים ללמוד ולתקן ביצועים תוך כדי הלמידה האקטיבי (Cronbach, 1977).
חשוב לשים לב שבזמן הדרכה אנחנו משלבים כמה שיותר אינטראקציות, מטרתם לאפשר למידה פעילה שמלווה כל הזמן במשוב.
פורסם באתר limi
רוצים לקרוא את כל המאמר?, לחתו כאן למאמר המלא