בעשורים האחרונים תפקיד המנכ"ל עבר שינוי מהותי. מעבר לאחריות על תוצאות, אסטרטגיה ורווחיות, מצופה מהמנכ"ל למלא תפקיד עמוק יותר: מחנך, מנטור ומפתח הדור הבא של המנהיגות הארגונית. בארגונים שמבקשים לשרוד ולהתפתח לאורך זמן, מנטורינג והכשרה אינם מותרות – הם תשתית ניהולית.

מנכ"ל כמחנך – שינוי תפיסתי נדרש

באופן מסורתי, הכשרה נתפסה כאחריות של משאבי אנוש או הדרג הניהולי הביניים. בפועל, ארגונים מצליחים מבינים כי ההשפעה המשמעותית ביותר על תפיסת מנהיגות, ערכים וקבלת החלטות מגיעה מלמעלה.

כאשר מנכ"ל רואה עצמו כמחנך:

• הוא מעצב תרבות, לא רק מדיניות

• הוא מפתח אנשים, לא רק מבנים

• הוא בונה המשכיות ניהולית, לא רק הצלחה מיידית

למה מנטורינג הוא כלי ניהולי קריטי

מנטורינג הוא הרבה מעבר לליווי אישי. זהו מנגנון שמאפשר העברת ידע סמוי – ניסיון, שיקול דעת, דרך חשיבה והתמודדות עם דילמות מורכבות – דברים שלא נלמדים בקורסים או במצגות.

בארגונים שבהם מנכ"לים משמשים כמנטורים:

• מנהלים צעירים מקבלים ביטחון ואחריות מוקדם יותר

• טעויות הופכות ללמידה ולא לאיום

• קבלת החלטות משתפרת ברמות השונות

הכשרה ניהולית כהשקעה אסטרטגית

הכשרת מנהלים אינה רק פיתוח אישי; היא מהלך אסטרטגי. מנכ"לים שמפתחים שכבת הנהלה חזקה יוצרים ארגון שפועל גם בלעדיהם, מגיב מהר יותר לשינויים ומפחית תלות בדמות אחת.

הכשרה אפקטיבית כוללת:

• הבנה עסקית רחבה, לא רק מקצועית

• פיתוח כישורי מנהיגות ותקשורת

• חיזוק יכולת קבלת החלטות בתנאי אי־ודאות

ההבדל בין הדרכה למנטורינג

הדרכה מתמקדת בהעברת ידע מובנה: תהליכים, כללים, כלים.
מנטורינג עוסק בפיתוח חשיבה: איך לשאול שאלות, איך לשקול סיכונים, ואיך לנהוג כמנהיג.

מנכ"לים שמצליחים לשלב בין השניים:

• יוצרים מנהלים שיודעים לפעול גם כשאין תשובה ברורה

• מפתחים עצמאות ולא תלות

• מחזקים מחויבות אישית לארגון

דוגמה אישית – הכלי החזק ביותר

מנכ"לים מחנכים לא בעיקר בדברים שהם אומרים, אלא בדברים שהם עושים. האופן שבו הם מנהלים זמן, מתמודדים עם כישלון, מקבלים ביקורת או מקיימים שיח – כל אלה נלמדים ומועתקים.

דוגמה אישית באה לידי ביטוי ב:

• שקיפות בהחלטות

• נכונות להודות בטעות

• יחס לאנשים וללחצים

• שמירה על ערכים גם במצבי משבר

מנטורינג כבסיס לבניית הנהלה עתידית

ארגונים רבים מגלים מאוחר מדי שאין להם “דור המשך” ניהולי. מנטורינג שיטתי מאפשר לזהות פוטנציאל מוקדם, לפתח אותו לאורך זמן ולהכין מנהלים לתפקידי מפתח.

מנכ"לים שמובילים תהליך כזה:

• מצמצמים סיכוני מעבר והחלפה

• מחזקים נאמנות ארגונית

• מבטיחים רציפות ניהולית

התאמה למציאות הישראלית

בישראל, תרבות ארגונית ישירה, קצב גבוה ונטייה לאלתור יוצרים קרקע פורייה ללמידה – אך גם לסיכון. מנטורינג מובנה מסייע להפוך ניסיון יומיומי ללמידה שיטתית, ולא רק לאירוע נקודתי.

במיוחד בארגונים ישראליים:

• מנטורינג מסייע לאזן בין מהירות לשיקול דעת

• הכשרה מונעת שחיקה מוקדמת של מנהלים צעירים

• נבנית שפה ניהולית משותפת בתוך הארגון

אתגרי מנטורינג למנכ"לים

למרות היתרונות, מנטורינג דורש השקעה:

• זמן ייעודי

• הקשבה ולא רק הנחיה

• ויתור על שליטה מלאה

מנכ"לים שמצליחים בכך מבינים שמדובר בהשקעה שמחזירה את עצמה – לא רק בתוצאות עסקיות, אלא ביציבות ובחוסן הארגון.

כיצד להתחיל בפועל

מנכ"לים המעוניינים לפעול כמנטורים יכולים להתחיל בצעדים פשוטים:

• לבחור מספר מצומצם של מנהלים לפיתוח אישי

• לקיים שיחות עומק קבועות ולא רק פגישות סטטוס

• לשאול שאלות במקום לספק תשובות מיידיות

• לשתף בדילמות אמיתיות, לא רק בהצלחות

מודלים מרכזיים למנטורינג ניהולי ברמת מנכ"ל

מנטורינג אפקטיבי אינו שיחה אקראית או “טיפ מהניסיון”. הוא נשען על מודלים ברורים שמאפשרים עקביות, עומק ומדידה.

מודל המנטור כמפתח חשיבה (Thinking Partner)

במודל זה המנכ"ל אינו נותן פתרונות אלא משמש שותף לחשיבה.
הדגש הוא על שאלות, פרספקטיבה והרחבת שיקול הדעת.

מאפיינים מרכזיים:

• שאלות פתוחות במקום הנחיות

• עידוד חשיבה עצמאית

• ניתוח דילמות לפני קבלת החלטה

המודל מתאים במיוחד לפיתוח מנהלים בכירים עם פוטנציאל הנהגתי.

מודל למידה מתוך עשייה (Action Learning)

המנטורינג מתבצע סביב אתגרים אמיתיים מהשטח – לא תרחישים תאורטיים.

איך זה עובד בפועל:

• המנהל מביא דילמה ניהולית אמיתית

• המנכ"ל מלווה את תהליך קבלת ההחלטות

• לאחר הביצוע מתקיימת רפלקציה מסודרת

זהו אחד המודלים היעילים ביותר ליצירת למידה עמוקה בזמן אמת.

מודל העברת ניסיון סמוי (Tacit Knowledge)

ידע ניהולי משמעותי אינו כתוב: איך לקרוא אנשים, מתי להפעיל לחץ, ואיך לזהות סיכון לפני שהוא מתפרץ.

המנכ"ל כמנטור:

• משתף בהתלבטויות עבר

• מסביר שיקולי עומק מאחורי החלטות

• מדגיש גם כישלונות, לא רק הצלחות

המודל בונה שיקול דעת – לא רק מיומנות.

מודל חניכה לפי שלבי התפתחות

לא כל מנהל זקוק לאותו סוג מנטורינג.

דוגמה להתאמה:

• מנהל חדש – מיקוד בהבנת תפקיד וגבולות סמכות

• מנהל ביניים – פיתוח ראייה מערכתית

• מנהל בכיר – חידוד מנהיגות וקבלת החלטות מורכבות

מנכ"ל מחנך יודע לשנות סגנון לפי שלב ההתפתחות.

טבלה: מנטורינג ניהולי – מודלים והשפעה

כיצד לבנות תוכנית מנטורינג ארגונית – שלב אחר שלב

שלב 1: הגדרת מטרת־על

המנכ"ל חייב לשאול:
האם המטרה היא הכשרת דור הנהלה? הפחתת תלות בי? או בניית תרבות מנהיגותית?

ללא מטרה ברורה – המנטורינג יהפוך לפורמלי וחסר השפעה.

שלב 2: בחירת המשתתפים

לא כולם מתאימים למנטורינג באותה נקודת זמן.

קריטריונים מומלצים:

• פוטנציאל הנהגתי

• נכונות ללמידה ולמשוב

• יכולת השפעה על אחרים

עדיף קבוצה קטנה ואיכותית מאשר תהליך רחב וריק מתוכן.

שלב 3: מבנה קבוע וגמיש

מנטורינג אפקטיבי מתקיים במסגרות קבועות:

• פגישה חודשית עומק

• שיח סביב דילמות אמיתיות

• רפלקציה לאחר החלטות משמעותיות

עם זאת, יש להשאיר מקום לגמישות ולאינטואיציה ניהולית.

שלב 4: מדידה והערכה

לא מודדים מנטורינג במספר פגישות, אלא בשינוי התנהגותי.

מדדים אפשריים:

• איכות קבלת החלטות

• רמת עצמאות ניהולית

• שיפור שיח הנהלה

• ירידה בתלות במנכ"ל

טעויות נפוצות במנטורינג של מנכ"לים

להפוך מנטורינג להרצאה

כאשר המנכ"ל מדבר רוב הזמן – הלמידה נפגעת.

לבחור “אנשים שנוח לי איתם”

מנטורינג אמיתי כולל גם חיכוך והתמודדות עם שונות.

לצפות לתוצאות מיידיות

פיתוח מנהיגות הוא תהליך מצטבר, לא KPI רבעוני.

להימנע משיח על טעויות

דווקא שיתוף בכישלונות מייצר אמון ולמידה עמוקה.

מנטורינג כהשפעה ארוכת טווח על התרבות הארגונית

כאשר מנכ"ל פועל כמחנך:

• מנהלים לומדים לשאול לפני שמחליטים

• מתקיים שיח מקצועי ולא רק כוחני

• נבנית הנהלה שמובילה ערכים, לא רק יעדים

בארגונים כאלה, ההכשרה אינה אירוע – אלא דרך פעולה.

סיכום

מנטורינג שמובל על ידי מנכ"ל אינו פעולה נקודתית, אלא מנגנון עומק שמעצב את ה־DNA הארגוני. כאשר מנכ"ל בוחר להשקיע בפיתוח אנשים ולא רק בהשגת יעדים, הוא יוצר תרבות שבה למידה, שיקול דעת ואחריות אישית הופכים לנורמה. לאורך זמן, מנטורינג כזה משנה את האופן שבו מנהלים חושבים, פועלים ומקבלים החלטות – גם כאשר המנכ"ל אינו נוכח בחדר.

ההשפעה אינה מתבטאת רק ברמת המנהל הבודד, אלא במערכת כולה. הנהלה שמתחנכת לחשיבה ביקורתית, לשיח פתוח וללמידה מטעויות, מייצרת ארגון יציב יותר, עמיד יותר למשברים ובעל יכולת הסתגלות גבוהה. במקום תרבות של תלות באדם אחד, נבנית הנהגה רחבה, מגובשת ובוגרת, שמסוגלת להוביל תהליכים מורכבים לאורך זמן.

במציאות הישראלית, המאופיינת בקצב גבוה ולחץ מתמיד, מנטורינג עקבי משמש כעוגן. הוא מאזן בין מהירות לשיקול דעת, בין אלתור לאחריות, ובין הישגיות מיידית לבניית עתיד ארגוני בר־קיימא. כך הופך המנכ"ל ממנהל תגובתי לדמות מעצבת תרבות.