אז המודל יצא לדרך. ישבנו פרטנית עם כל העובדים וטיפלנו בכל ההתנגדויות לשינוי. ווידאנו שאף עובד לא יופתע לראשונה בתלוש השכר, אבל טרם סיימנו.
כעת עלינו להשלים תהליך של הטמעה ובקרה על מנת לוודא שהמודל אכן לוקח אותנו למחוזות אליהם רצינו להגיע מלכתחילה.
יש מספר משימות שעלינו לבצע בדגש לחודשים הראשונים של ההשקה:
- שקיפות, שקיפות ועוד קצת שקיפות. חובה עלינו לשקף לעובדים את סטאטוס העמידה שלהם ביעדים שהוגדרו במודל. מודל טוב זה מודל שמאפשר לעובד להעריך באופן כמעט מדויק כמה כסף יקבל בסוף החודש. הטכנולוגיה של היום מאפשרת לעדכן את העובדים בדוחות אוטומטים, אפליקציות, מסרונים ועוד דרכים רבות ומגוונות. אם העובד לא יודע היכן הוא נמצא, איך ידע לאן הוא רוצה להגיע…??
- דברו עם העובדים בשוטף, תוודאו שכולם מבינים וכולם בקיאים בנתונים וביעדים. אל תחכו לסוף החודש כדי להסביר למה קיבל רק X ולא Y. גם אם אתם מנהלים שהדלת שלהם תמיד פתוחה, בתקופה זו עדיף פשוט לעקור את הדלת מהצירים שלה…
- גם בסוף החודש, עם קבלת התמריץ הראשון, תיפגשו עם העובדים, תנתחו את הפרמטרים השונים ותעזרו להציב יעדים לחודש הבא. אל תתנו לעובד להתמודד עם התמריץ הראשון בגפו
- תקיימו תהליכי בקרה ומדידה על תוצאות המודל. תוודאו שאכן המודל עושה את מה שאמור היה לעשות בשלב התכנון. לא בושה לבצע תיקונים. לפעמים יש דברים שלא תכננו וחזינו בהתחלה. בסופו של דבר החיים חזקים מכל אקסל
לסיכום – לצד החשיבות הגבוהה שיש למודל תמריץ טוב, חשוב תמיד לזכור שהצורך הראשון של העובד אינו כספי (גם לא הצורך השני…). למרות זאת, בבואנו לבצע שינוי משמעותי בשכר של העובד, מחובתנו לנהל זאת בכפפות של משי. אל לנו להתייחס לרכיבי השכר של העובד כבדרך אגב. תכננו נכון, תבנו מודל פשוט, תשקיעו בהטמעה ובבקרה, ואל תשכחו לעדכן את המודל מידי פעם…
עוד מאמרים בנושא...
ההזדמנות הגיאופוליטית: איך מנכ"לים ישראלים יכולים לנצל את "חלון ההזדמנויות" האזורי
מנכ"לים ישראלים רגילים להתייחס לגיאופוליטיקה כאיום קבוע. מלחמות, חרמות ואיומים ביטחוניים הם חלק מהשגרה. אולם בשנים האחרונות חל שינוי דרמטי במפת היחסים האזורית. הסכמי אברהם, הנורמליזציה עם מרוקו, סודן ובחריין, והקשרים ההולכים ומתהדקים עם מדינות המפרץ – כל אלה יצרו "חלון הזדמנויות" היסטורי. מנכ"לים חכמים
מנכ"ל 2030: הטרנספורמציה מאדריכלות ארגונית לעיצוב תודעה ותרבות
תפקיד המנכ"ל עובר טרנספורמציה עמוקה. מחקרי עתידנות מעידים כי עד 2030, כמעט כל ארגון יידרש להתמודד עם מציאות בלתי צפויה. שילוב של משברים גלובליים, מהפכות טכנולוגיות ושינויים בציפיות העובדים יוצר צורך דחוף בפרדיגמת ניהול חדשה. מנכ"לים רבים עדיין פועלים כ"אדריכלי מערכת". הם מתכננים מבנים, מגדירים
איך להגיב לביקורת שלילית ברשת – מדריך ניהולי
בעידן הדיגיטלי, כל עסק חשוף לביקורת ציבורית מיידית. ביקורת שלילית ברשת אינה שאלה של "אם", אלא של "מתי". ניהול מוניטין (Reputation management) הפך לאחד האתגרים המרכזיים עבור מנכ"לים ומנהלים. מחקר אקדמי מלמד כי האופן שבו ארגון מגיב לביקורת משפיע ישירות על אמון הצרכנים ועל הנאמנות למותג . התגובה
מתי להחליף אסטרטגיה ומתי להתמיד? מודל קבלת החלטות למנכ"לים
בעולם העסקי הדינמי, מנכ"לים עומדים בפני התלבטות קריטית אחת יותר מכל: האם להמשיך עם האסטרטגיה הנוכחית גם כאשר התוצאות מאכזבות, או לבצע שינוי מהותי. זוהי אינה החלטה טכנית, אלא דילמת מנהיגות עמוקה. מודל קבלת החלטות למנכ"לים חייב לכלול התייחסות מפורשת לנקודת המפנה הזו. מצד אחד, התמדה (Persistence)
מאמר: סודות הצלחה שחוזרים אצל 100 מנכ"לים ישראלים
ההצלחה אינה תוצר של מקרה. היא נובעת מהרגלים, עקרונות ותפיסות עולם חוזרים. ספרו פורץ הדרך של אבי פרץ, "סודות ההצלחה של מנכ"לים ישראלים", מאפשר הצצה נדירה לעולמם של מאה מובילים במשק הישראלי. פרץ, מייסד "פורום המנכ"לים", ראיין וחקר לעומק את סיפוריהם של אלו שהובילו חברות
פיתוח מודל עסקי בעידן של אי-ודאות: מסגרת אסטרטגית למנכ"לים
פתיח המאמר שלפניכם מבוסס על מצגת מקצועית מקיפה הממחישה את עקרונות הפיתוח העסקי ומהווה תשתית ויזואלית ותכנית להתפתחות מודל עסקי מוצלח. המצגת, ששימשה בסיס לניתוח וההרחבה במאמר זה, מציגה את הרכיבים המרכזיים של בניית מודל עסקי – מהצעת הערך ופלחי הלקוחות, דרך ניתוח הסביבה התחרותית,
