אז המודל יצא לדרך. ישבנו פרטנית עם כל העובדים וטיפלנו בכל ההתנגדויות לשינוי. ווידאנו שאף עובד לא יופתע לראשונה בתלוש השכר, אבל טרם סיימנו.
כעת עלינו להשלים תהליך של הטמעה ובקרה על מנת לוודא שהמודל אכן לוקח אותנו למחוזות אליהם רצינו להגיע מלכתחילה.
יש מספר משימות שעלינו לבצע בדגש לחודשים הראשונים של ההשקה:
- שקיפות, שקיפות ועוד קצת שקיפות. חובה עלינו לשקף לעובדים את סטאטוס העמידה שלהם ביעדים שהוגדרו במודל. מודל טוב זה מודל שמאפשר לעובד להעריך באופן כמעט מדויק כמה כסף יקבל בסוף החודש. הטכנולוגיה של היום מאפשרת לעדכן את העובדים בדוחות אוטומטים, אפליקציות, מסרונים ועוד דרכים רבות ומגוונות. אם העובד לא יודע היכן הוא נמצא, איך ידע לאן הוא רוצה להגיע…??
- דברו עם העובדים בשוטף, תוודאו שכולם מבינים וכולם בקיאים בנתונים וביעדים. אל תחכו לסוף החודש כדי להסביר למה קיבל רק X ולא Y. גם אם אתם מנהלים שהדלת שלהם תמיד פתוחה, בתקופה זו עדיף פשוט לעקור את הדלת מהצירים שלה…
- גם בסוף החודש, עם קבלת התמריץ הראשון, תיפגשו עם העובדים, תנתחו את הפרמטרים השונים ותעזרו להציב יעדים לחודש הבא. אל תתנו לעובד להתמודד עם התמריץ הראשון בגפו
- תקיימו תהליכי בקרה ומדידה על תוצאות המודל. תוודאו שאכן המודל עושה את מה שאמור היה לעשות בשלב התכנון. לא בושה לבצע תיקונים. לפעמים יש דברים שלא תכננו וחזינו בהתחלה. בסופו של דבר החיים חזקים מכל אקסל
לסיכום – לצד החשיבות הגבוהה שיש למודל תמריץ טוב, חשוב תמיד לזכור שהצורך הראשון של העובד אינו כספי (גם לא הצורך השני…). למרות זאת, בבואנו לבצע שינוי משמעותי בשכר של העובד, מחובתנו לנהל זאת בכפפות של משי. אל לנו להתייחס לרכיבי השכר של העובד כבדרך אגב. תכננו נכון, תבנו מודל פשוט, תשקיעו בהטמעה ובבקרה, ואל תשכחו לעדכן את המודל מידי פעם…
עוד מאמרים בנושא...
המעבר מ־Hero Leadership ל־Network Leadership: למי אתה באמת צריך להקשיב במשבר?
בשעת משבר, המנהיגות נבחנת. לעיתים קרובות מדי, האינסטינקט הראשון של מנכ"לים ומנהיגים הוא לשוב ולחפש את "הגיבור הבודד" – אותו אדם כריזמטי שיכול להחליט מהר, להוביל את כולם קדימה ולשדר ביטחון. מודל זה, המכונה Hero Leadership, היה במשך עשורים עמוד התווך של התיאוריה הניהולית המסורתית.
איך לזהות תבניות שגויות בקבלת החלטות? המדריך למנכ"ל נגד הטיות קוגניטיביות
מבוא במהלך הקריירה הניהולית, מנכ"לים מקבלים אלפי החלטות – קטנות כגדולות. לעיתים, למרות מידע מדויק, ניתוח מקצועי וצוותים מצוינים, החלטות שגויות מתקבלות. לא פעם, האשם אינו באי־הבנה עסקית אלא בהטיות קוגניטיביות – דפוסים מנטליים לא מודעים שמעוותים את שיקול הדעת. המאמר שלפנינו מציע מדריך מקיף
סודות ההצלחה של מנכ"לים ישראלים: המודל המקומי, הדוגמאות והחזון
מבוא בישראל, מדינה דינמית בעלת שוק קטן אך תוסס, מתעצבת דמות המנכ"ל באופן ייחודי. המנכ"לים הישראלים פועלים בתנאים של חוסר ודאות ביטחונית, רגולציה משתנה, תחרות גלובלית ותרבות ארגונית ישירה. מול מציאות מורכבת זו, המנכ"לים המקומיים מציגים שילוב של תעוזה, גמישות מחשבתית, ניהול בגובה העיניים וראייה
למידה ארגונית ללא היררכיה: פורום המנכ"לים כאלטרנטיבה ניהולית מתקדמת
למידה ארגונית ללא היררכיה: פורום המנכ"לים כאלטרנטיבה ניהולית מתקדמת הקדמה המונח "למידה ארגונית" עבר שינוי מהותי בעשורים האחרונים. ממודל היררכי, פרונטלי ומרוכז במנהלים, אנו עוברים לעולם שבו הידע נוצר בקצוות, משתף פעולה ומתעדכן בזמן אמת. מודלים כמו Shared Leadership1, Agile Leadership2 ו־Informal Learning3 משנים את
פורום המנכ״לים – כלי אסטרטגי לצמיחה ניהולית בעידן משתנה
פורום המנכ"לים – כלי אסטרטגי לצמיחה ניהולית בעידן משתנה בעולם שבו שינויים טכנולוגיים, תחרות גלובלית ואתגרים בלתי צפויים הופכים לשגרה יומיומית, מנהלים בכירים אינם יכולים להסתפק בניסיון בלבד. הם זקוקים למסגרת גמישה, תומכת ודינמית – כזו שתאפשר להם לצמוח אישית ומקצועית. כאן נכנס לתמונה
מבצע "עם כלביא"
שר העבודה חתם על צו להחלת פרק ד' לחוק שירות עבודה בשעת חירום בכל שטח המדינה במסגרת מבצע "עם כלביא". משמעות הצו: עובדים במפעלים למתן שירותים קיומיים יכולים להמשיך ולעבוד בשטח שהוכרז ״במצב מיוחד בעורף״ בהתאם להנחיות ההתגוננות של פיקוד העורף. בעקבות המצב המיוחד שהוכרז
