וירוס הקורונה חשף בארגונים רבים את המחלה האמיתית. ממחלה פיזית מתאוששים בעזרת תרופות וחיסונים, ממחלה ארגונית נדרש חיסון אחר.
זמן הקורונה (corona time) הוא הזמן שבו נדרשו המנהלים והעובדים בארגון להתייצב מול השינוי במציאות ובסביבה החיצונית ולערוך התאמות.
פעמים רבות נדרשה "התייצבות מתחת לאלונקה" שמשמעותה מוכנות לשינוי בתנאים, בשכר, בשעות העבודה ובמרכיבי התפקיד.
האתגר לעסוק מחד בהישרדות אישית ולדאוג באופן טבעי לעצמך כעובד התנגש פעמים רבות באתגר ההישרדות הארגוני.
ניהול הקונפליקט בין המשך התמיכה בארגון ,בצוות ,בלקוח אל מול הדאגה לעצמו היה מבחן חשוב לתרבות הארגונית שקיימת בארגון ולערכיו.
התפקיד המנהיגותי
אחד המבחנים המשמעותיים ביותר להנהלת הארגון היה כיצד לרתום את העובדים לשינויים הנדרשים תוך שמירה על לכידות ועל הצמדות לערכים המצופים.
בתוך התהליך ניתן היה להבחין כיצד התרבות הארגונית חיסנה מחד בחלק מהארגונים ואפשרה התמודדות צוותית ואישית ומאידך ארגונים בהם נוצרה קריסה מכיוון שהתרבות הארגונית שבנו לא הייתה חזקה מספיק או מתאימה לסביבה.
אז מה נדרש בסגר השני?
המטרה לבנות תרבות ארגונית מנצחת שתהווה חיסון למצבי קיצון ותאפשר לארגון להתפתח גם במצבי המשבר ולצמוח.
- חזון ברור לעתיד – לאן אנו רוצים להגיע בחלוף המשבר, מה המסר שלנו לעולם ולסביבה שלנו, מה מבדל אותנו ,במה אנחנו מצטיינים, אילו התנהגויות מצוינות בעינינו ואיך היינו רוצים להתנהל בתוך עצמנו ומול הלקוחות.
- דוגמא אישית – איזה סוג של דוגמא אישית הינו רוצים לתת? איך היא תבוא לידי ביטוי
- דאגה לפרט – נדאג להוקיר כל עובד וכל בעל עניין – ספק, לקוח, נמנע את ההרגשה שהם שקופים ונדע לבטא את משמעותם בעינינו.
- כינוס ללא התכנסות – איזה סוג של כינוסים עלינו לעשות, מה יהיה המשותף שלנו, לתת ביטוי ליכולתו של כל משתתף בארגון ובצוות.
- צבירת הצלחות – נדע לציין הצלחות, לצבור ניצחונות קטנים, לאפשר גאווה אישית וצוותית
- חשיבה חיובית –לזהות מנופים חיוביים, לאמץ חשיבה חיובית שרואה את העתיד, שמאפשרת יזמות ורעיונות חדשים.
- אמונה – לשדר את האמונה שבזכותה נצבור אמון כלפינו.
דווקא עכשיו על מנהלים בארגון לחזק את התרבות הארגונית ולקדם את הערכים שבהם אנו מאמינים כך שבעת השגרה הם יהוו מצפן ובעת המשבר הם יהוו את מרכז חוסננו ויתרונותינו.
עוד מאמרים בנושא:
Business Model Canvas דינמי – איך בוחנים מחדש את אבני הבניין כל רבעון?
בעולם העסקי של 2025, שבו חוסר ודאות הוא הכלל ולא היוצא מן הכלל, לא מספיק להחזיק מודל עסקי יציב. מנכ"לים נדרשים לכלי ניהולי שמאפשר להם להתאים את האסטרטגיה בזמן אמת. Business Model Canvas – מודל האבחון הפופולרי של אוסטרוולדר ופינייה – הפך לאבן יסוד בניתוח
סדרת מאמרים: כלים לניהול גמיש בעידן אי־ודאות
מבוא כללי לסדרה המנהלים של היום פועלים בעולם שבו שינויים מתרחשים מהר יותר מהיכולת לתכנן קדימה. מלחמות סחר, מהפכות טכנולוגיות כמו בינה מלאכותית, רגולציה חדשה ומשברים גיאופוליטיים מייצרים חוסר יציבות תמידי. כדי להוביל בהצלחה, על מנכ"ל לאמץ מודלים עסקיים גמישים וכלים פרקטיים לניהול משתנה. בסדרה
מודלים עסקיים גמישים בעידן אי־ודאות – מדריך ליישום מהיר ושמירה על רווחיות
עידן אי־הוודאות הפך לסטנדרט: מגפות עולמיות, מלחמות סחר, משברים גיאופוליטיים, רגולציה משתנה וטכנולוגיות משבשות. מנכ"לים נדרשים לפתח מודלים עסקיים גמישים המאפשרים לארגון להגיב מהר, לשנות כיוונים ולשמור על רווחיות גם כשחוקי המשחק משתנים בן־לילה. מאמר זה מציג מדריך יישומי ליצירת מודל עסקי אדפטיבי, עם כלים,
המחיר האישי של ניהול – למה מנכ"לים רבים משלמים בבריאותם
ניהול ארגון גדול, ובמיוחד תפקיד המנכ"ל, נתפס לעיתים כפסגת הקריירה. אך מאחורי המעמד, הסמכות והתגמול מסתתרת מציאות מורכבת: לחץ מתמשך, חוסר ודאות, אחריות טוטאלית והקרבה אישית. מחקרים עדכניים מצביעים על כך שמנכ"לים משלמים מחיר אישי כבד בבריאותם הפיזית והנפשית – החל מסטרס כרוני, עבור בבורנהאוט,
חדרי בריחה למנהלים – כלי אימון חדשני לקבלת החלטות תחת לחץ
שילוב מתודולוגיות גיימיפיקציה לפיתוח הנהלות ביציבות, במהירות ובשיקול דעת מבוא מנהלים בכירים נדרשים להכריע תחת חוסר ודאות, הצפה מידעית ולוחות זמנים לוחצים. הדרכות פרונטליות רבות מעשירות ידע – אך לא תמיד יוצרות את שריר קבלת ההחלטות תחת לחץ. כאן נכנסים חדרי בריחה למנהלים: סדנאות חווייתיות,
ניהול במודל “ארגון נוזלי” – בלי גבולות מחלקתיים
בעולם העסקי של 2025, הגבולות המסורתיים בין מחלקות, תפקידים וסמכויות הולכים ומיטשטשים. יותר ויותר מנכ"לים בוחנים מעבר למודל של “ארגון נוזלי” – כזה שבו הצוותים אינם קבועים אלא מתארגנים סביב פרויקטים ומשימות, מתפרקים עם סיומן, ונבנים מחדש לפי הצורך. מודל זה מבקש לפרק את ההיררכיה
