מדד האמון של המנכ"לים לשנת 2026: מדוע האמון בכלכלה עולה אך האמון בצמיחת החברות יורד?
סקר המנכ"לים העולמי של PwC לשנת 2026 מציג תמונה מורכבת: יותר מנהלים מאמינים שהכלכלה העולמית תצמח, אך הרבה פחות מהם בטוחים שהחברה שלהם תצליח להגדיל הכנסות.
מבוסס על נתוני PwC Global CEO Survey 2026 ועל פרסום גלובס בנושא.
מבוא
שנת 2026 נפתחה עם מסר כפול עבור מנהלים בכירים. מצד אחד, הכלכלה העולמית מציגה סימני התאוששות לאחר תקופה ממושכת של אינפלציה, ריבית גבוהה, שיבושי אספקה וחוסר יציבות גיאופוליטית.
מצד שני, מנכ"לים רבים אינם בטוחים שהשיפור המאקרו־כלכלי יתורגם לצמיחה ממשית בהכנסות החברה שלהם. זהו פער חשוב, משום שהוא מלמד שהצמיחה אינה מובטחת עוד גם כאשר הכלכלה עצמה מתרחבת.1
הנתונים המרכזיים מסקר המנכ"לים של PwC
סקר המנכ"לים העולמי של PwC לשנת 2026 נערך בקרב 4,454 מנכ"לים ב־95 מדינות וטריטוריות. לפי הסקר, רק 30% מהמנכ"לים בטוחים בצמיחת הכנסות החברה שלהם בשנה הקרובה. זאת לעומת 38% בשנת 2025 ו־56% בשנת 2022.1
| מדד | נתון מרכזי | משמעות ניהולית |
|---|---|---|
| ביטחון בצמיחת הכנסות | 30% | רמת הביטחון הנמוכה ביותר בחמש השנים האחרונות |
| ביטחון בכלכלה העולמית | 61% | המנהלים מאמינים בשוק, אך לא בהכרח בביצועי החברה שלהם |
| תועלת פיננסית מ־AI | 56% לא ראו עדיין תועלת | קיים פער בין השקעה בטכנולוגיה לבין החזר עסקי |
| השפעת מכסים | 29% צופים פגיעה בשולי הרווח | מלחמות סחר חוזרות להיות סיכון עסקי ממשי |
מדוע האמון בכלכלה אינו הופך לאמון בצמיחת החברה?
בעבר, כאשר הכלכלה העולמית צמחה, עסקים רבים נהנו מעלייה בביקושים כמעט באופן טבעי. כיום, הקשר הזה חלש יותר. הסיבה לכך היא שהחברות מתמודדות עם סביבה תחרותית, טכנולוגית ורגולטורית מורכבת הרבה יותר.
מנכ"ל בשנת 2026 אינו יכול להסתפק בניהול הפעילות הקיימת. עליו לבחון מחדש את המודל העסקי, את מבנה ההוצאות, את שרשרת הערך, את המוצרים, את חוויית הלקוח ואת קצב אימוץ הטכנולוגיה.
המשמעות המרכזית עבור מנכ"לים: גם אם השוק גדל, החברה לא תצמח אם היא לא משתנה מהר מספיק.
ארבעת הכוחות שמעצבים את סדר היום של מנכ"לים ב־2026
בינה מלאכותית
האתגר המרכזי אינו עצם השימוש בכלי AI, אלא החיבור שלהם לתהליכי עבודה, מדדי ביצוע, שירותים, מוצרים והחלטות הנהלה.
סייבר
סיכוני סייבר הפכו מסוגיה טכנולוגית לסוגיה עסקית וניהולית. מנכ"לים נדרשים לראות באבטחת מידע חלק בלתי נפרד מניהול הסיכון הארגוני.
מכסים וסחר בינלאומי
שינויים במכסים, רגולציה ומלחמות סחר משפיעים ישירות על עלויות, תמחור, רווחיות ושרשראות אספקה.
חדשנות עסקית
חברות שמצליחות לצמוח אינן מסתפקות בשיפור הקיים. הן בונות מודלים חדשים, נכנסות לשווקים חדשים ומייצרות ערך שונה ללקוחות.
בינה מלאכותית: ההבטחה הגדולה שעדיין לא מתורגמת לרווח
אחד הממצאים הבולטים בסקר הוא הפער בין ההשקעות הגדולות בבינה מלאכותית לבין התוצאות העסקיות בפועל. לפי PwC, יותר ממחצית מהמנכ"לים מדווחים כי עדיין לא ראו השפעה פיננסית משמעותית של AI על ההכנסות או על העלויות.1
המשמעות אינה שהבינה המלאכותית נכשלה. להפך, היא הופכת לכלי מרכזי בניהול חברות. עם זאת, ארגונים רבים עדיין נמצאים בשלב של פיילוטים, בדיקות והתנסויות, ולא בשלב של שינוי תהליכים עמוק.
מה מבדיל בין חברות מתקדמות לבין חברות שנשארו מאחור?
חברות שמצליחות להפיק ערך מ־AI אינן מסתפקות בהכנסת כלי נקודתי למחלקה אחת. הן בונות תשתית נתונים, מגדירות תהליכי עבודה חדשים, מכשירות עובדים ומחברות את הטכנולוגיה ליעדים עסקיים מדידים.
לעומת זאת, חברות שמבצעות ניסויים ללא אסטרטגיה ברורה עלולות להשקיע משאבים רבים מבלי לראות החזר משמעותי.
מסקנה לחלק הראשון
סקר PwC 2026 מצביע על שינוי עמוק בתפקיד המנכ"ל. האתגר המרכזי כבר אינו רק לנהל את החברה, אלא להוביל אותה בתוך מציאות עסקית שבה טכנולוגיה, גיאופוליטיקה, סייבר ומכסים משפיעים ישירות על ההכנסות.
לכן, מנכ"לים שרוצים להוביל צמיחה בשנת 2026 צריכים לשאול פחות “מה מצב השוק?” ויותר “האם החברה שלנו ערוכה לנצל את השוק החדש?”.
בינה מלאכותית: ההבטחה הגדולה שעדיין לא מומשה
אחד הממצאים הבולטים ביותר בסקר המנכ"לים של PwC לשנת 2026 הוא הפער בין ההתלהבות העצומה סביב בינה מלאכותית לבין התוצאות העסקיות בפועל. מנכ"לים רבים כבר השקיעו בכלים, מערכות, תהליכים, הכשרות ופרויקטים מבוססי AI. עם זאת, לא כולם מצליחים להראות השפעה ברורה על הכנסות, רווחיות או חיסכון תפעולי.
לפי נתוני PwC, 56% מהמנכ"לים דיווחו כי עדיין לא ראו תועלת פיננסית משמעותית מהטמעת בינה מלאכותית בארגון. במקביל, חלק מהמנכ"לים שכן הטמיעו AI בצורה עמוקה יותר כבר מדווחים על שיפור בהכנסות, ירידה בעלויות ושיפור ביכולת קבלת ההחלטות.1
הפער בין טכנולוגיה לבין תוצאה עסקית
בעיני מנכ"לים רבים, בינה מלאכותית כבר אינה נושא עתידי. היא נוכחת במערכות שירות, שיווק, מכירות, כספים, תפעול, ניהול ידע, משאבי אנוש, פיתוח מוצרים וניתוח נתונים. למרות זאת, עצם הכנסת הכלים לארגון אינה מבטיחה שינוי עסקי.
הסיבה המרכזית היא ש־AI אינו פרויקט טכנולוגי בלבד. מדובר בשינוי ארגוני, ניהולי ותפעולי. כאשר הארגון אינו מגדיר מראש מהי מטרת ההטמעה, מי אחראי עליה, אילו מדדים נבדקים ומהם תהליכי העבודה החדשים, ההשקעה עלולה להישאר בגדר ניסוי מתקדם בלבד.
נתוני המפתח: מה מנכ"לים רואים בפועל?
הנתונים מלמדים כי השוק נמצא בשלב מעבר. מצד אחד, מנהלים מבינים ש־AI עשוי לשנות את הדרך שבה חברות עובדות. מצד שני, בחלק גדול מהארגונים ההטמעה עדיין אינה מספיק עמוקה כדי לייצר תוצאה פיננסית ברורה.
למה ההשקעה ב־AI לא תמיד מייצרת החזר?
הבעיה אינה בהכרח בטכנולוגיה. במקרים רבים, הבעיה נמצאת בדרך שבה ארגונים מנהלים את ההטמעה. כאשר AI נכנס לארגון דרך כלים נקודתיים בלבד, ללא שינוי בתהליכים וללא מדידה ניהולית, קשה מאוד להוכיח החזר השקעה.
נוסף על כך, ארגונים רבים מתמקדים בשאלה אילו כלים לרכוש, אך אינם מקדישים מספיק זמן לשאלה אילו החלטות, פעולות ותהליכים צריכים להשתנות בעקבות השימוש בכלים. לכן, ההבדל בין ארגון שמפיק ערך לבין ארגון שמתקשה אינו בהכרח התקציב, אלא עומק החיבור בין הטכנולוגיה לבין אסטרטגיית הצמיחה.
| תחום | הטמעה שטחית של AI | הטמעה עסקית עמוקה של AI |
|---|---|---|
| מטרת השימוש | התנסות בכלים חדשים ללא יעד עסקי ברור | חיבור ליעדי הכנסות, רווחיות, שירות או יעילות |
| ניהול התהליך | יוזמה מקומית של מחלקה אחת | הובלה של הנהלה בכירה עם אחריות מוגדרת |
| מדידה | בדיקת שימושיות כללית או שביעות רצון | מדדי ROI, זמן עבודה, שיעור המרה, חיסכון ועלות תפעול |
| תהליכי עבודה | שימוש ב־AI מעל תהליך קיים | עיצוב מחדש של התהליך סביב יכולות AI |
| הכשרת עובדים | הדרכה קצרה על כלי מסוים | פיתוח יכולת ארגונית מתמשכת לעבודה עם AI |
מנכ"ל שרוצה לראות החזר מהשקעות AI צריך להתייחס לבינה מלאכותית לא כאל רכישת תוכנה, אלא כאל פרויקט שינוי עסקי. במילים אחרות, השאלה אינה האם הארגון משתמש ב־AI, אלא האם AI משנה את הדרך שבה הארגון יוצר ערך.
הדרך מהטמעת AI לתוצאה עסקית מדידה
כדי שבינה מלאכותית תייצר השפעה אמיתית, היא חייבת לעבור ממעמד של כלי עזר נקודתי למעמד של תשתית עבודה ניהולית. כלומר, היא צריכה להשתלב בתהליכי קבלת החלטות, בתהליכי מכירה, בתמחור, בשירות, בניהול ידע, בתפעול ובמדידת ביצועים.
מנכ"לים שמצליחים להפיק ערך מ־AI אינם שואלים רק איזה כלי כדאי להטמיע. הם שואלים אילו תהליכים צריכים להשתנות, אילו עובדים צריכים לקבל הכשרה, אילו נתונים חסרים לארגון ואילו החלטות יכולות להפוך למהירות ומדויקות יותר.
שלב ראשון: הגדרת יעד עסקי
לפני בחירת הכלי, הנהלה צריכה להגדיר מה היא רוצה לשפר: הכנסות, רווחיות, שירות, קיצור זמני עבודה, הפחתת טעויות או שיפור קבלת החלטות.
שלב שני: מיפוי תהליכים ונתונים
AI נשען על נתונים ועל תהליכים ברורים. לכן יש לבחון היכן המידע נמצא, מי משתמש בו, איך הוא מתעדכן ומה מונע מהארגון להפיק ממנו ערך.
שלב שלישי: הטמעה בתהליך העבודה
הכלי חייב להשתלב בעבודה היומיומית. כאשר AI נשאר מחוץ לתהליך המרכזי, הוא הופך לניסוי צדדי ולא למנוע צמיחה.
שלב רביעי: מדידת החזר עסקי
המדידה צריכה לכלול יעדים ברורים: חיסכון בזמן, עלייה בשיעור המרה, ירידה בעלויות, שיפור שירות, קיצור תהליכים או גידול בהכנסות.
שלב חמישי: הרחבה והטמעה רוחבית
לאחר הוכחת ערך, יש להרחיב את השימוש למחלקות נוספות. בשלב זה AI הופך מפתרון נקודתי ליכולת ארגונית.
באילו תחומים AI כבר מתחיל לייצר ערך?
למרות הזהירות של מנכ"לים רבים, ישנם תחומים שבהם בינה מלאכותית כבר מייצרת ערך מדיד. הערך בולט במיוחד כאשר העבודה חוזרת על עצמה, כאשר קיים נפח נתונים גדול, וכאשר יש צורך בקבלת החלטות מהירה יותר.
ההבדל בין חברות שמצליחות לבין חברות שמתקשות
הפער בין חברות שמצליחות להפיק ערך מבינה מלאכותית לבין חברות שמתקשות לעשות זאת אינו טמון רק בגודל התקציב. לעיתים דווקא חברות קטנות או בינוניות מצליחות לזוז מהר יותר, משום שהן ממוקדות יותר, פחות מסורבלות ויכולות לשנות תהליכים בזמן קצר.
לעומת זאת, חברות גדולות עלולות להשקיע סכומים גבוהים בכלים מתקדמים, אך להיתקע בגלל בירוקרטיה, חוסר בהירות ניהולית, התנגדות עובדים, מערכות מידע לא מחוברות או היעדר מדדים ברורים.
חברות שמצליחות להפיק ערך מ־AI
- מגדירות יעד עסקי לפני רכישת הכלי.
- מחברות AI לתהליכי עבודה קיימים ומשפרות אותם.
- מודדות החזר באמצעות נתונים ברורים.
- מכשירות מנהלים ועובדים באופן שוטף.
- ממנות בעל תפקיד שאחראי על ההטמעה.
- מתחילות בפיילוט מדיד ומרחיבות לאחר הוכחת ערך.
חברות שמתקשות לראות תוצאות
- רוכשות כלים בגלל לחץ שוק ולא בגלל צורך ברור.
- משאירות את השימוש ב־AI ברמת ניסוי נקודתי.
- אינן מודדות חיסכון, הכנסה או שיפור תפעולי.
- לא מטפלות בפערי ידע של עובדים ומנהלים.
- לא מחברות בין מערכות מידע ונתונים.
- מנסות להטמיע טכנולוגיה בלי לשנות תהליך.
טבלת החלטה למנכ"לים: מתי AI באמת מצדיק השקעה?
| שאלה ניהולית | כאשר התשובה חיובית | כאשר התשובה שלילית |
|---|---|---|
| האם יש יעד עסקי ברור? | ניתן לבחון כלי, תהליך ומדדי הצלחה. | עדיף לעצור ולהגדיר צורך לפני רכישה. |
| האם קיימים נתונים איכותיים? | אפשר לבנות תהליך AI מדויק יותר. | יש להתחיל בניקוי, איחוד וסידור נתונים. |
| האם התהליך חוזר על עצמו? | יש סיכוי גבוה לחיסכון ולשיפור יעילות. | ייתכן שהערך יהיה מוגבל או קשה למדידה. |
| האם יש בעל אחריות ברור? | ההטמעה יכולה להתקדם בצורה מבוקרת. | קיים סיכון שהפרויקט יתפזר בין מחלקות. |
| האם נקבעו מדדי הצלחה? | ניתן להוכיח ROI ולהרחיב שימוש. | קשה לדעת אם ההשקעה יצרה ערך אמיתי. |
התפקיד החדש של המנכ"ל בעידן AI
מנכ"ל אינו חייב להיות מומחה טכנולוגי, אך הוא חייב להבין את ההשלכות העסקיות של הטכנולוגיה. עליו לדעת אילו שאלות לשאול, איך למדוד ערך, מי צריך להוביל את התהליך ומהם הסיכונים הארגוניים הכרוכים בהטמעה.
במובן זה, AI אינו רק כלי עבודה. הוא מבחן ניהולי. הוא בוחן את היכולת של הנהלה להוביל שינוי, לנהל ידע, לחבר בין מחלקות, לקבל החלטות מבוססות נתונים ולבנות יתרון תחרותי חדש.
סיכום ביניים: AI אינו פרויקט טכנולוגי, אלא פרויקט צמיחה
החלק השני של המאמר מדגיש כי האתגר המרכזי של מנכ"לים אינו רק לאמץ בינה מלאכותית, אלא להטמיע אותה באופן שמייצר תוצאה עסקית. הנתונים של PwC מלמדים כי חלק גדול מהחברות עדיין לא רואה תועלת פיננסית משמעותית, אך החברות שמנהלות את ההטמעה באופן אסטרטגי כבר מתחילות ליהנות משיפור בהכנסות, בעלויות ובקבלת החלטות.1
בחלק הבא נעסוק באחד הגורמים החיצוניים המשמעותיים ביותר שמטרידים מנכ"לים בשנת 2026: מלחמות סחר, מכסים, גיאופוליטיקה והשפעתם על רווחיות החברות.
מלחמות הסחר והמכסים: הסיכון שחוזר לשולחן המנכ"ל
לצד הבינה המלאכותית, אחד הנושאים המרכזיים שמטרידים מנכ"לים בשנת 2026 הוא חזרתן של מלחמות הסחר. מכסים, מגבלות יבוא, מתיחות בין גושים כלכליים ושינויים במדיניות הסחר כבר אינם נושא ששייך רק למחלקות רכש, שילוח או כספים.
לפי סקר PwC, 29% מהמנכ"לים צופים כי שינויים במכסים יפגעו בשולי הרווח של החברות שלהם. זהו נתון שמחדד את העובדה כי מדיניות סחר יכולה להשפיע ישירות על תמחור, על רווחיות, על זמני אספקה ועל החלטות השקעה.1
מכסים כבר אינם רק סוגיה של יבואנים
בעבר, השפעת המכסים נתפסה בעיקר כסוגיה של חברות יבוא, יצוא ולוגיסטיקה. כיום התמונה רחבה יותר. כמעט כל חברה שמסתמכת על חומרי גלם, מוצרים מוגמרים, רכיבים, שירותים טכנולוגיים, שרשראות אספקה בינלאומיות או שווקים זרים עלולה להיות מושפעת ממדיניות סחר משתנה.
כאשר מכס עולה, הפגיעה אינה מסתיימת במחיר הסחורה. היא משפיעה גם על תזרים המזומנים, על מלאים, על חוזים מול לקוחות, על התחייבויות אספקה, על רווחיות פרויקטים ועל יכולת החברה לשמור על מחיר תחרותי.
נתוני מפתח: כיצד מכסים משפיעים על החלטות הנהלה?
מנכ"לים נדרשים כיום לבחון את מדיניות הסחר כחלק מניהול הסיכון העסקי. שינוי במכס, גם אם הוא נראה נקודתי, עלול ליצור תגובת שרשרת שמשנה את כדאיות היבוא, את מבנה העלויות ואת שולי הרווח.
הבעיה הניהולית: אי־ודאות במקום עלות קבועה
האתגר המרכזי במכסים אינו רק העלות עצמה. האתגר הגדול יותר הוא חוסר הוודאות. חברה יכולה להיערך לעלות קבועה, לעדכן מחירון, לנהל משא ומתן עם ספקים או להתאים הסכמים. קשה הרבה יותר לנהל מציאות שבה מדיניות הסחר משתנה במהירות.
לכן, מנכ"לים צריכים לבחון את הסיכון לא רק דרך השאלה “כמה נשלם?”, אלא גם דרך השאלה “כמה מהר נוכל להגיב?”. ארגון שאין לו חלופות ספקים, גמישות תמחור, בקרה על רווחיות ומעקב אחר רגולציה עלול לגלות את הפגיעה מאוחר מדי.
| תחום עסקי | השפעה אפשרית של מכסים | שאלה שמנכ"ל צריך לשאול |
|---|---|---|
| רווחיות | שחיקה בשולי הרווח אם העלות אינה מגולגלת ללקוח | האם אנחנו יודעים למדוד רווחיות לפי מוצר, לקוח ושוק? |
| תמחור | צורך בעדכון מחירונים, הצעות מחיר וחוזים | האם מנגנון התמחור שלנו מספיק גמיש? |
| רכש | תלות גבוהה מדי במדינה, ספק או נתיב אספקה | האם קיימות חלופות ספקים ריאליות? |
| מלאי | הגדלת מלאים כדי להתגונן מפני שינויי עלות | האם יש לנו יכולת לממן מלאי בלי לפגוע בתזרים? |
| חוזים | חוזים ללא מנגנון התאמה לשינויי מסים ומכסים | האם ההסכמים שלנו מגנים על החברה במקרה של שינוי רגולטורי? |
מדוע מנכ"לים צריכים להכניס מכסים לדיוני אסטרטגיה?
מכסים ומדיניות סחר משפיעים על יותר ממחלקה אחת. הם נוגעים לכספים, משפטים, רכש, מכירות, תפעול, לוגיסטיקה, שירות לקוחות ופיתוח עסקי. לכן, הטיפול בהם אינו יכול להישאר ברמה טכנית בלבד.
כאשר נושא המכסים אינו עולה לשולחן ההנהלה, החברה עלולה להגיב באיחור. המחיר יכול להיות אובדן רווחיות, התחייבויות לא רווחיות, פגיעה באמינות מול לקוחות או ירידה בכושר התחרות מול חברות שהיערכו מוקדם יותר.
מנכ"ל אינו צריך לנהל את פרטי הסיווג המכסי או את תהליך השחרור מהמכס. עם זאת, הוא כן צריך לוודא שלחברה יש תמונת מצב ברורה, תרחישי סיכון, חלופות אספקה, מנגנוני תמחור ויכולת תגובה מהירה לשינויים.
מסקנת חלק 3א
מלחמות הסחר והמכסים חוזרים להיות חלק בלתי נפרד מסדר היום העסקי. עבור מנכ"לים, המשמעות היא ברורה: סחר בינלאומי אינו רק נושא תפעולי. הוא משפיע על אסטרטגיה, תמחור, רווחיות, חוזים, תזרים ותחרות.
בחלק הבא נעמיק בהשפעה הרחבה יותר של הגיאופוליטיקה על שרשראות האספקה, על ניהול סיכונים ועל הדרך שבה הנהלות צריכות להיערך לעולם שבו יציבות אינה נקודת מוצא.
גיאופוליטיקה ושרשראות אספקה: כשהעולם הופך לפחות צפוי
לאחר שנים שבהן חברות התרגלו לחשוב על גלובליזציה כעל מנוע יעילות, שנת 2026 מחייבת את המנכ"לים לחשוב מחדש. שרשראות אספקה אינן נבחנות עוד רק לפי מחיר, זמני שילוח או זמינות ספקים. הן נבחנות גם לפי יציבות מדינית, סיכון רגולטורי, גמישות תפעולית ויכולת תגובה למשברים.
סקר PwC מלמד כי מנכ"לים רואים במתיחות גיאופוליטית ובשינויי מדיניות סחר גורמים שיכולים להשפיע על תוצאות החברה. המשמעות היא שניהול סיכונים כבר אינו תהליך משלים לאסטרטגיה, אלא חלק מרכזי ממנה.1
המעבר מיעילות לחוסן
במשך שנים רבות, חברות בנו את שרשראות האספקה שלהן סביב עיקרון אחד: יעילות. הן חיפשו את הספק הזול ביותר, את נתיב השילוח המשתלם ביותר ואת רמות המלאי הנמוכות ביותר. המודל הזה עבד היטב כל עוד העולם היה יחסית יציב.
כיום, מנכ"לים מבינים שהשאלה אינה רק כמה עולה לייצר או להוביל מוצר. השאלה היא האם החברה מסוגלת להמשיך לפעול גם כאשר נמל נסגר, נתיב שילוח מתייקר, מדינה משנה מדיניות מכס או ספק מרכזי מתקשה לעמוד בהתחייבויות.
ציר זמן: כיצד סיכון גיאופוליטי הופך לפגיעה עסקית
שלב ראשון: שינוי מדיניות או אירוע גיאופוליטי
אירוע מדיני, שינוי רגולטורי, מלחמת סחר, מגבלת יצוא או החלטת מכס חדשה משנים את תנאי הפעילות באחד השווקים.
שלב שני: התייקרות או עיכוב בשרשרת האספקה
העלויות עולות, זמני האספקה מתארכים, ספקים משנים מחירים והחברה נדרשת להגיב במהירות.
שלב שלישי: לחץ על רווחיות ותמחור
החברה נדרשת להחליט האם לספוג את העלות, לגלגל אותה ללקוחות, לשנות הסכמים או לחפש חלופות.
שלב רביעי: פגיעה אפשרית בשירות ובאמינות
עיכובים באספקה או שינויים במחיר עלולים לפגוע בלקוחות, בהתחייבויות מסחריות ובמוניטין של החברה.
שלב חמישי: שינוי אסטרטגי
הנהלה נדרשת לבחון ספקים חדשים, מודלים תפעוליים חדשים, מלאי ביטחון, חוזים גמישים ומבנה עלויות אחר.
מה מנכ"לים צריכים למדוד?
כדי לנהל סיכון גיאופוליטי, לא מספיק לעקוב אחרי כותרות חדשות. מנכ"לים צריכים לדרוש מדדים ברורים שמציגים את רמת החשיפה של החברה. מדדים כאלה מאפשרים להנהלה להבין איפה הסיכון נמצא, מה עוצמתו ומה המחיר האפשרי של אי־פעולה.
מטבלת סיכון לטבלת החלטה
מנכ"ל אינו יכול לבטל את הסיכון הגיאופוליטי. עם זאת, הוא יכול להחליט כיצד החברה תתכונן אליו. ההבדל בין חברה שנפגעת בחדות לבין חברה שממשיכה לתפקד טמון לעיתים ביכולת לקבל החלטות מוקדמות.
| סיכון | השפעה אפשרית | החלטה ניהולית מומלצת |
|---|---|---|
| תלות במדינה אחת | פגיעה באספקה במקרה של שינוי מדיניות או משבר | פיתוח ספקים חלופיים באזורים שונים |
| עליית מכסים | שחיקה בשולי הרווח או צורך בעדכון מחירים | הכנסת מנגנוני התאמה לחוזים ולמחירונים |
| עיכובים בנמלים | איחור באספקה ופגיעה בשירות לקוחות | בניית מלאי ביטחון למוצרים קריטיים |
| תנודתיות מטבע | פער בין עלות בפועל לבין מחיר מתוכנן | בחינת גידור, עדכון תמחור ותכנון תזרים |
| שינויי רגולציה | חסמים לכניסה לשוק או עיכובים משפטיים | מעקב רגולטורי קבוע והיערכות מוקדמת |
חברות חזקות לא מחכות למשבר
אחד ההבדלים המרכזיים בין הנהלות מתקדמות לבין הנהלות מגיבות הוא עיתוי הפעולה. חברה שמחכה למשבר בדרך כלל משלמת יותר, מגיבה לאט יותר ומנהלת משא ומתן מעמדה חלשה יותר.
לעומת זאת, חברה שמנהלת תרחישים מראש יכולה לבנות חלופות, לעדכן הסכמים, לבחון ספקים חדשים וליצור גמישות תפעולית עוד לפני שהמשבר פוגע בפעילות השוטפת.
חברה שמגיבה באיחור
- מגלה על שינויי עלות רק לאחר קבלת חשבונות.
- אין לה ספקים חלופיים זמינים.
- החוזים שלה אינם כוללים מנגנוני התאמה.
- היא מתקשה לגלגל עלויות ללקוחות.
- היא פועלת בלחץ ומקבלת החלטות יקרות.
חברה שמנהלת חוסן מראש
- בודקת חשיפה לפי ספק, מדינה, מטבע ומוצר.
- מכינה חלופות אספקה לפני המשבר.
- מכניסה גמישות לחוזים ולמחירונים.
- מנהלת תרחישי רווחיות לפי שינויי מכס.
- מקיימת דיוני הנהלה תקופתיים בנושא סיכון מסחרי.
תפקיד הדירקטוריון בניהול סיכוני סחר
ככל שהסיכון הגיאופוליטי משפיע יותר על ביצועי החברה, כך גובר גם תפקיד הדירקטוריון. דירקטוריון אינו אמור לנהל את הרכש, אך הוא כן צריך לוודא שהנהלת החברה מבינה את החשיפות המרכזיות ופועלת לצמצומן.
שאלות כמו תלות בספק מרכזי, חשיפה למדינה מסוימת, רגישות לשינויי מכסים או יכולת החברה לעמוד בעיכוב אספקה ממושך אינן שאלות טכניות בלבד. אלו שאלות של המשכיות עסקית, רווחיות ואחריות ניהולית.
סיכום חלק 3: סחר, מכסים וגיאופוליטיקה הופכים לנושא הנהלה
חלק זה מדגיש כי מנכ"לים אינם יכולים להפריד עוד בין אסטרטגיה עסקית לבין סחר בינלאומי. שינויי מכסים, מתיחות גיאופוליטית, עיכובים בשרשראות אספקה ותנודתיות רגולטורית יכולים להשפיע ישירות על שולי הרווח, על רמת השירות ועל יכולת החברה לצמוח.
בשנת 2026, היתרון לא יהיה רק אצל החברות הזולות ביותר, אלא אצל החברות הגמישות ביותר. מי שיודע למדוד חשיפה, לבנות חלופות, לעדכן חוזים ולנהל תרחישים מראש יוכל להתמודד טוב יותר עם מציאות שבה חוסר יציבות הוא חלק בלתי נפרד מהניהול.
בחלק הבא נעסוק בסיכון נוסף שעולה במהירות בסדר היום של מנכ"לים ודירקטוריונים: סייבר. אם בעבר אבטחת מידע הייתה בעיקר אחריות טכנולוגית, כיום היא הפכה לסיכון עסקי, פיננסי ותדמיתי מהמעלה הראשונה.
סייבר: הסיכון שכבר אינו שייך רק למחלקת ה־IT
אחד השינויים החשובים ביותר בסדר היום של מנכ"לים הוא המעבר של סייבר מנושא טכנולוגי לנושא עסקי. בעבר, אבטחת מידע נתפסה בעיקר כאחריות של מנהלי מערכות מידע. כיום, מתקפת סייבר יכולה להשפיע על פעילות החברה, על הכנסות, על אמון לקוחות, על רגולציה, על ביטוח, על תדמית ועל אחריות דירקטוריון.
לפי סקר PwC לשנת 2026, סייבר ממשיך להופיע כאחד הסיכונים המרכזיים שמעסיקים הנהלות. לצד בינה מלאכותית, מכסים וגיאופוליטיקה, הוא הופך לאחד התחומים שבהם מנכ"לים נדרשים להפגין הבנה, אחריות ויכולת קבלת החלטות מהירה.1
מדוע סייבר הפך לסיכון עסקי?
מתקפת סייבר אינה מסתיימת בפגיעה במחשב או במערכת מידע. במקרים רבים היא יכולה להשבית פעילות, לעצור אספקה, לפגוע בשירות לקוחות, לחשוף מידע רגיש, לגרור תביעות, ליצור חקירות רגולטוריות ולחייב השקעות חירום יקרות.
לכן, מנכ"ל בשנת 2026 אינו יכול לשאול רק האם מערכות החברה מוגנות. עליו לשאול האם החברה מסוגלת להמשיך לפעול במקרה של אירוע סייבר, מי מקבל החלטות בזמן אמת, מהו זמן ההתאוששות, ואיך מגנים על אמון הלקוחות.
נתוני מפתח: מה הנהלה צריכה לראות?
ניהול סייבר ברמת הנהלה מחייב מעבר מדוחות טכניים למדדים עסקיים. מנכ"ל ודירקטוריון אינם צריכים לקבל רק רשימת מערכות, אלא תמונת סיכון ברורה: מה עלול להיפגע, כמה זמן ייקח להתאושש, מהי החשיפה הכספית ומהם התהליכים הקריטיים ביותר.
ציר זמן: מה קורה לחברה בזמן אירוע סייבר?
שלב ראשון: זיהוי חריגות
מערכת, עובד או ספק מזהים פעילות חריגה. בשלב זה חשוב שהארגון יידע להבדיל בין תקלה תפעולית לבין אירוע אבטחת מידע.
שלב שני: קבלת החלטות ראשונית
ההנהלה נדרשת להבין האם לעצור מערכות, לנתק גישה, לעדכן לקוחות, להפעיל צוות חירום או לערב גורמים חיצוניים.
שלב שלישי: המשכיות עסקית
החברה בוחנת אילו שירותים חייבים להמשיך לפעול, אילו תהליכים ניתן להפעיל ידנית ומהו סדר העדיפויות התפעולי.
שלב רביעי: תקשורת עם לקוחות ורגולטורים
לצד הטיפול הטכנולוגי, החברה צריכה לנהל מסרים, שקיפות, תיאום משפטי ושמירה על אמון מול בעלי עניין.
שלב חמישי: שיקום והפקת לקחים
לאחר החזרה לפעילות, ההנהלה צריכה לבדוק מה נכשל, מה עבד, מה יש לחזק וכיצד למנוע אירוע דומה בעתיד.
אחריות המנכ"ל והדירקטוריון
מנכ"ל אינו אמור להחליף את מנהל אבטחת המידע. עם זאת, הוא כן אחראי לוודא שהסיכון מנוהל ברמה עסקית. המשמעות היא קבלת דיווחים ברורים, קיום תרגולים, בדיקת מוכנות, הגדרת אחריות והצבת סייבר כחלק מתוכנית ניהול הסיכונים של החברה.
גם הדירקטוריון נדרש לשאול שאלות חדות יותר. האם קיימת תוכנית התאוששות? האם בוצע תרגיל הנהלה? האם יש ביטוח סייבר? האם ספקים חיצוניים נבדקים? האם קיימת מדיניות גישה למידע רגיש? האם ההנהלה יודעת מה לעשות בשעה הראשונה של אירוע?
| שאלה ניהולית | למה היא חשובה? | מה צריך להיות קיים בארגון? |
|---|---|---|
| מהו זמן ההתאוששות הצפוי? | כדי להבין כמה זמן החברה יכולה לפעול תחת שיבוש. | תוכנית המשכיות עסקית ותוכנית התאוששות. |
| מי מקבל החלטות בזמן אירוע? | כדי למנוע בלבול, עיכובים והחלטות סותרות. | צוות חירום מוגדר וסדר פעולות ברור. |
| אילו מערכות הן קריטיות? | כדי להגן קודם על הפעילות שמחזיקה את החברה. | מיפוי מערכות, תהליכים ותלויות עסקיות. |
| מהי החשיפה המשפטית? | כדי להיערך לדיווח, תביעות, פרטיות ורגולציה. | ליווי משפטי, מדיניות פרטיות ותיעוד אירועים. |
| האם הספקים שלנו מאובטחים? | חולשה אצל ספק עלולה להפוך לחולשה של החברה. | בדיקות ספקים, חוזים מתאימים ומדיניות גישה. |
AI משנה גם את עולם הסייבר
הבינה המלאכותית משפיעה על שני הצדדים של הזירה. מצד אחד, היא מאפשרת לארגונים לזהות חריגות, לנתח התנהגות, לאתר ניסיונות חדירה ולשפר תגובה לאירועים. מצד שני, היא מאפשרת לתוקפים לייצר הודעות פישינג משכנעות יותר, לבצע אוטומציה של ניסיונות תקיפה ולנצל חולשות במהירות גבוהה יותר.
לכן, ככל שחברה מאמצת יותר כלי AI, כך היא צריכה לחזק גם את מנגנוני הבקרה. הטמעה מהירה ללא מדיניות אבטחה ברורה עלולה ליצור סיכונים חדשים: חשיפת מידע רגיש, שימוש בכלים לא מאושרים, טעויות בהרשאות או הסתמכות על מערכות שאינן מבוקרות מספיק.
סיכונים שמתגברים בעידן AI
- שימוש בכלי AI לא מאושרים על ידי עובדים.
- הזנת מידע רגיש למערכות חיצוניות.
- הודעות פישינג משכנעות ומתוחכמות יותר.
- קושי לזהות זיופים, התחזות ותוכן מטעה.
- תלות במערכות אוטומטיות ללא בקרה אנושית.
צעדים שמחזקים את ההגנה
- מדיניות ברורה לשימוש בכלי AI בארגון.
- הדרכות עובדים לזיהוי ניסיונות הונאה.
- בקרת הרשאות וגישה למידע רגיש.
- ניטור חריגות בזמן אמת.
- תרגול הנהלה לאירועי סייבר משמעותיים.
סייבר כמדד לאיכות הניהול
ככל שהחברה תלויה יותר בדיגיטל, במערכות מידע, בנתונים, באוטומציה ובספקים חיצוניים, כך סייבר הופך למדד לאיכות הניהול. חברה שמנהלת סייבר בצורה בוגרת אינה רק חברה מוגנת יותר. היא גם חברה שמבינה את התהליכים שלה, יודעת מה קריטי לפעילות ומחזיקה יכולת תגובה טובה יותר למשברים.
במובן זה, סייבר דומה לביטוח אסטרטגי. הערך שלו אינו נראה תמיד בשגרה, אך ברגע האמת הוא עשוי לקבוע האם החברה תמשיך לפעול, כמה מהר תחזור לשגרה וכמה אמון יישאר לה מול לקוחות, עובדים, ספקים ומשקיעים.
סיכום חלק 4: סייבר הוא מבחן הנהלה
חלק זה מצביע על שינוי עמוק באופן שבו מנכ"לים צריכים להתייחס לסייבר. זה כבר אינו נושא שניתן להשאיר רק למחלקת ה־IT. אירוע סייבר יכול להשפיע על הכנסות, תפעול, מוניטין, רגולציה, לקוחות והמשכיות עסקית.
לכן, מנכ"לים ודירקטוריונים צריכים לדרוש תמונת סיכון ברורה, תרגול הנהלה, מדדי התאוששות, מדיניות AI, בקרת ספקים ותוכנית תגובה מסודרת. חברה שמנהלת סייבר נכון אינה רק מצמצמת סיכון, אלא מחזקת את יכולתה לפעול בעולם לא יציב.
בחלק הבא נעבור מהזירה הגלובלית לזירה המקומית ונבחן את המשמעות של סקר המנכ"לים עבור חברות ומנכ"לים בישראל.
ישראל מול העולם: מדוע האופטימיות המקומית גבוהה יותר?
אחד הממצאים המעניינים בהקשר הישראלי הוא הפער בין הזהירות הגלובלית של מנכ"לים לבין רמת האמון הגבוהה יותר בכלכלה המקומית באזור המזרח התיכון, כולל ישראל. לפי הפרסום בגלובס על בסיס סקר PwC, האמון בכלכלה המקומית במזרח התיכון, כולל ישראל, עומד על 88%, נתון גבוה משמעותית מהאמון בצמיחת הכלכלה העולמית, שעומד על 61%.2
המשמעות עבור מנכ"לים בישראל מורכבת. מצד אחד, קיימת תחושת ביטחון יחסית ביכולת של המשק המקומי להתאושש, לצמוח ולהמשיך לייצר פעילות עסקית. מצד שני, חברות ישראליות חשופות מאוד לשינויים גלובליים: סחר בינלאומי, מטבע, רגולציה, השקעות, טכנולוגיה, סייבר ושווקים זרים.
היתרון הישראלי: גמישות, חדשנות ומהירות תגובה
מנהלים בישראל פועלים בסביבה עסקית שמחייבת תגובה מהירה. השוק קטן יחסית, התחרות גבוהה, עלויות התפעול אינן נמוכות, והחשיפה לשינויים ביטחוניים וכלכליים גבוהה. דווקא משום כך, חברות ישראליות רבות פיתחו יכולת הסתגלות גבוהה.
הגמישות הזו יכולה להפוך ליתרון בשנת 2026. בעולם שבו מנכ"לים חוששים מקצב השינוי, חברות שיודעות לקבל החלטות מהר, לשנות כיוון, לאמץ טכנולוגיות ולפעול בשווקים שונים עשויות ליהנות מיתרון תחרותי משמעותי.
נתוני מפתח: ישראל והאזור בהשוואה לעולם
הסיכונים המרכזיים למנכ"לים בישראל
האופטימיות היחסית אינה מבטלת את הסיכונים. להפך, היא מחייבת מנכ"לים בישראל לוודא שהארגון אינו מסתמך רק על תחושת התאוששות כללית, אלא בונה תשתית ניהולית שמתאימה למציאות משתנה.
| תחום | האתגר בישראל | המשמעות למנכ"ל |
|---|---|---|
| כוח אדם | מחסור בעובדים מקצועיים בתחומי טכנולוגיה, ניהול, תפעול ושירות. | חובה להשקיע בשימור עובדים, הכשרה פנימית ואוטומציה. |
| מטבע ומימון | חשיפה לשערי מטבע, ריבית ועלויות מימון. | נדרש תכנון תזרים, גידור מתאים ובקרה על רווחיות. |
| סחר בינלאומי | תלות ביבוא, יצוא, שילוח, רגולציה ומדיניות סחר. | יש לבנות חלופות ספקים ותרחישי עלות. |
| סייבר | חברות ישראליות פועלות בסביבה דיגיטלית וביטחונית רגישה. | סייבר חייב להיות חלק מדיוני הנהלה ודירקטוריון. |
| AI וטכנולוגיה | אימוץ מהיר של כלים ללא מדידת החזר עסקי. | יש לחבר טכנולוגיה ליעדי צמיחה, יעילות ושירות. |
ציר זמן: סדר הפעולות למנכ"ל ישראלי בשנת 2026
שלב ראשון: מיפוי חשיפות
יש למפות את החשיפות המרכזיות של החברה: מטבע, ספקים, כוח אדם, רגולציה, סייבר, טכנולוגיה, מימון ושווקים זרים.
שלב שני: בדיקת מנועי צמיחה
הנהלה צריכה לזהות אילו מוצרים, שירותים, לקוחות ושווקים מסוגלים לייצר צמיחה אמיתית בשנת 2026.
שלב שלישי: חיזוק תשתיות ניהול
יש לחזק בקרה תקציבית, מדדי ביצוע, ניהול ידע, מערכות מידע, אבטחת מידע ותהליכי קבלת החלטות.
שלב רביעי: הטמעת AI בצורה מדידה
במקום להכניס כלים נקודתיים בלבד, יש להגדיר מטרות עסקיות ברורות: חיסכון, הגדלת הכנסות, שיפור שירות או קיצור תהליכים.
שלב חמישי: בניית חוסן ארגוני
החוסן נמדד ביכולת החברה להמשיך לפעול גם תחת אי־ודאות, שינויי עלות, מחסור בכוח אדם, אירוע סייבר או האטה בשוק.
הזדמנות: ישראל כמעבדת ניהול מהירה
לצד הסיכונים, ישראל מציעה למנכ"לים גם יתרונות ייחודיים. השוק המקומי קטן יחסית ולכן מאפשר בדיקה מהירה של מוצרים, שירותים ותהליכים. בנוסף, חברות ישראליות רגילות לפעול תחת מגבלות, ולכן הן נוטות להיות יצירתיות יותר בניהול משאבים.
במציאות שבה חברות רבות בעולם מתקשות לתרגם השקעות לצמיחה, היכולת הישראלית לפעול מהר, לבדוק פתרונות, לתקן תוך כדי תנועה ולבנות תהליכים רזים יכולה להפוך ליתרון. עם זאת, היתרון הזה יתממש רק אם הוא ינוהל בצורה ממוסדת ולא יתבסס על אלתור בלבד.
מה אסור למנכ"לים בישראל להניח?
הטעות המרכזית תהיה להניח שאמון גבוה בכלכלה המקומית מבטיח צמיחה בכל חברה. כפי שמראה הסקר הגלובלי, גם כאשר מנכ"לים מאמינים שהכלכלה תצמח, הם אינם בהכרח בטוחים שהחברה שלהם תצליח להגדיל הכנסות.
לכן, מנכ"ל ישראלי צריך להבחין בין מצב המשק לבין מוכנות החברה. משק שצומח יכול להסתיר חברות שלא מתאימות את עצמן. לעומת זאת, גם בתקופה מורכבת, חברה שמנהלת נכון טכנולוגיה, סיכונים, כוח אדם ותמחור יכולה לייצר יתרון.
סיכום חלק 5: האופטימיות בישראל מחייבת ניהול מדויק יותר
חלק זה מצביע על פער חשוב: באזור המזרח התיכון, כולל ישראל, רמת האמון בכלכלה המקומית גבוהה יחסית, אך אין בכך כדי להבטיח צמיחה לכל חברה. מנכ"לים בישראל צריכים לנצל את היתרונות המקומיים של גמישות, חדשנות ומהירות תגובה, אך גם להיזהר מהסתמכות יתר על תחושת התאוששות כללית.
בשנת 2026, הצלחה בישראל תדרוש שילוב בין אופטימיות לבין משמעת ניהולית. חברות שימדדו סיכונים, יטמיעו AI בצורה מדידה, יחזקו סייבר, ינהלו תזרים ויבנו מנועי צמיחה ברורים יוכלו להפוך את האמון המקומי לתוצאות עסקיות בפועל.
בחלק הבא נעבור לחלק המעשי ביותר של המאמר: מה עושים המנכ"לים שמצליחים לצמוח גם כאשר הסביבה העסקית אינה יציבה.
מודל 10 הצעדים למנכ"ל צומח בשנת 2026 – המשך
בחלק הראשון של המודל הוצגו ארבעת היסודות שעליהם נשענת הנהלה מודרנית: הגדרת מנועי הצמיחה, מדידת רווחיות אמיתית, הטמעת בינה מלאכותית כמנוע עסקי וניהול סיכונים כחלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה. אולם אלה רק אבני היסוד. כדי להפוך את הארגון לעמיד, גמיש וצומח לאורך זמן, נדרש מהלך רחב יותר המשלב תהליכי עבודה, תרבות ארגונית, בקרה וקבלת החלטות.
מנכ"לים שמובילים חברות מצליחות אינם מחפשים פתרונות קסם. הם בונים מערכת ניהול שמאפשרת לחברה להשתפר באופן רציף, להגיב מהר יותר לשינויים ולנצל הזדמנויות לפני המתחרים. זהו ההבדל בין ארגון שמנהל את המציאות לבין ארגון שמגיב אליה באיחור.
להפוך נתונים לכלי קבלת החלטות
ארגונים רבים אוספים כמויות עצומות של מידע אך משתמשים רק בחלק קטן ממנו. מנכ"ל צריך לדרוש לוחות מחוונים פשוטים, עדכניים וברורים המציגים את המדדים החשובים באמת ולא עשרות דוחות שאינם מסייעים לקבלת החלטות.
להשקיע בהון האנושי
מחסור בעובדים מקצועיים ימשיך ללוות את מרבית הארגונים גם בשנים הקרובות. חברות מצליחות אינן מסתפקות בגיוס עובדים חדשים אלא משקיעות בשימור עובדים, בהכשרות, בפיתוח מנהלים ובהעברת ידע פנימי.
לבנות גמישות פיננסית
תזרים מזומנים, מסגרות אשראי, מבנה עלויות וגמישות תקציבית הם תנאי בסיס לצמיחה. בתקופה של אי־ודאות, גמישות פיננסית מעניקה להנהלה אפשרות להגיב במהירות להזדמנויות ולמשברים.
לנהל חדשנות באופן שיטתי
חדשנות אינה אירוע חד־פעמי. היא צריכה להיות חלק מתוכנית העבודה השנתית, עם יעדים, אחריות, תקציב ומדדים. חברות שמנהלות חדשנות באופן עקבי מצליחות להתאים את עצמן מהר יותר לשוק המשתנה.
למדוד ביצועים באופן רציף
הנהלה צריכה לקיים ישיבות בקרה קבועות שבהן נבחנים המדדים העסקיים המרכזיים, ניתוח הפערים והחלטות אופרטיביות. המדידה צריכה להיות קצרה, ברורה וממוקדת בפעולה.
לבנות תרבות של הסתגלות
בסופו של דבר, היתרון הגדול ביותר של חברה אינו טכנולוגיה או תקציב, אלא היכולת של העובדים והמנהלים להשתנות במהירות. תרבות שמעודדת למידה, שיתוף ידע, קבלת אחריות ושיפור מתמיד יוצרת יתרון שקשה מאוד להעתיק.
ציר הזמן של מנכ"ל מצליח
רבעון ראשון
מיפוי מנועי הצמיחה, בחינת רווחיות, ניתוח סיכונים והגדרת יעדים מדידים לשנה הקרובה.
רבעון שני
הטמעת פרויקטי AI בעלי החזר עסקי ברור, חיזוק ההון האנושי וביצוע התאמות במבנה העלויות.
רבעון שלישי
בדיקת ביצועים מול היעדים, התאמת אסטרטגיה, בחינת שווקים חדשים וחיזוק שרשרת האספקה.
רבעון רביעי
הפקת לקחים, עדכון תוכנית העבודה, קביעת יעדי הצמיחה לשנה הבאה והיערכות מוקדמת לשינויים צפויים.
לוח מחוונים מומלץ למנכ"ל
| מדד | מה כדאי לבדוק? | תדירות |
|---|---|---|
| צמיחת הכנסות | השוואה לתוכנית העבודה ולתקופה המקבילה | חודשי |
| רווחיות גולמית | לפי מוצר, שירות ולקוח | חודשי |
| תזרים מזומנים | פער בין תחזית לביצוע | שבועי |
| שביעות רצון לקוחות | מדדי שירות, נטישה ותלונות | חודשי |
| פרויקטי AI | ROI, חיסכון בזמן ושיפור ביצועים | רבעוני |
| סיכוני סייבר | אירועים, חשיפות ותרגילי מוכנות | רבעוני |
| כוח אדם | תחלופה, גיוס ושימור עובדים | חודשי |
המסר המרכזי למנכ"לים
מחקר PwC מצביע על כך שהעולם העסקי אינו חוזר למודל שהיה מוכר לפני מספר שנים. השינוי הפך למצב הקבוע. לכן, מנכ"לים אינם יכולים להסתפק בניהול הפעילות השוטפת בלבד. הם נדרשים לבנות ארגון שמסוגל להשתנות מהר יותר מהשוק.
החברות שיצמחו בשנים הקרובות יהיו אלה שיצליחו לשלב בין טכנולוגיה, אנשים, נתונים, בקרה, חדשנות וניהול סיכונים במסגרת אסטרטגיה אחת. במקום להגיב למציאות, הן יעצבו אותה באמצעות קבלת החלטות מהירה, מדידה מתמשכת והשקעה במנועי הצמיחה הנכונים.
סיכום חלק 6
לאורך המאמר עלו ארבעה כוחות מרכזיים המשפיעים על סדר היום של מנכ"לים בשנת 2026: בינה מלאכותית, גיאופוליטיקה ומלחמות סחר, סייבר והצורך בבניית חוסן ארגוני. החלק המעשי הראה כי למרות האתגרים, קיימים עקרונות ניהול ברורים שיכולים לסייע לחברות לשמור על צמיחה גם בתקופה של אי־ודאות.
מנהלים שמצליחים לאורך זמן אינם מסתמכים על תחזיות אופטימיות בלבד. הם בונים ארגון שמסוגל למדוד, ללמוד, להשתפר ולהסתגל באופן רציף. בעולם שבו השינוי הפך לשגרה, יכולת ההסתגלות היא היתרון התחרותי החשוב ביותר של כל מנכ"ל ושל כל ארגון.
סיכום: מנכ"ל 2026 אינו נמדד רק לפי התוצאות – אלא לפי היכולת להוביל שינוי
לאורך שנים רבות התפקיד המרכזי של מנכ"ל היה להוביל את החברה לעמידה ביעדי צמיחה, לשמור על רווחיות, לנהל עובדים ולקבל החלטות עסקיות. גם בשנת 2026 היעדים הללו נשארו בעינם, אך הדרך להשיג אותם השתנתה באופן משמעותי. העולם העסקי פועל כיום בסביבה שבה השינוי אינו אירוע חד־פעמי אלא מצב קבוע, והיכולת להסתגל הפכה לאחד הנכסים החשובים ביותר של כל ארגון.
ממצאי סקר המנכ"לים העולמי של PwC משקפים מציאות חדשה שבה הנהלות אינן יכולות להסתמך על הנחות עבודה שהיו נכונות לפני מספר שנים. קצב ההתפתחות של הבינה המלאכותית, השינויים הגיאופוליטיים, מלחמות הסחר, סיכוני הסייבר, התנודתיות בשווקים והקושי לגייס ולשמר עובדים מקצועיים יוצרים מערכת מורכבת של אתגרים המחייבת חשיבה שונה לחלוטין.1
יחד עם זאת, המחקר אינו מציג תמונה פסימית. להפך. הוא מראה כי לצד העלייה ברמת אי־הוודאות קיימות גם הזדמנויות משמעותיות עבור חברות שיודעות להשתנות מהר, למדוד נכון ולהשקיע במקומות שיוצרים ערך אמיתי. מנכ"לים רבים אינם ממתינים עוד להתייצבות השוק, אלא פועלים כבר היום כדי להתאים את הארגון למציאות החדשה.
ארבעת הכוחות שישפיעו על כל הנהלה גם בשנים הקרובות
לאורך המאמר עלו ארבע מגמות מרכזיות אשר צפויות להמשיך ולהשפיע על הנהלות גם מעבר לשנת 2026.
הראשונה היא הבינה המלאכותית. בשלב זה כבר ברור כי AI אינו טרנד טכנולוגי אלא שינוי מבני בדרך שבה חברות מקבלות החלטות, מייצרות שירותים, מנהלות מידע ומפעילות תהליכים עסקיים. עם זאת, המחקר מדגיש שהצלחה אינה נמדדת במספר כלי ה־AI שהוטמעו, אלא ביכולת שלהם לייצר ערך עסקי מדיד.
השנייה היא הגיאופוליטיקה. שרשראות אספקה, רגולציה, מכסים, שערי מטבע וסחר בינלאומי הפכו שוב לנושאים שנמצאים בליבת הדיונים של הנהלות. ארגונים שיידעו לבזר סיכונים ולבנות גמישות תפעולית יהיו בעמדה טובה יותר להתמודד עם משברים עתידיים.
השלישית היא סייבר. ההבחנה בין אבטחת מידע לבין ניהול עסקי כמעט נעלמה. כל אירוע סייבר עלול להשפיע על רציפות הפעילות, על מוניטין החברה, על עמידה ברגולציה ועל אמון הלקוחות. לכן, אחריות ההנהלה והדירקטוריון בתחום זה ממשיכה להתרחב.
הכוח הרביעי הוא ההון האנושי. גם בעידן של אוטומציה ובינה מלאכותית, הצלחת הארגון ממשיכה להיות תלויה באיכות האנשים, ביכולת לפתח מנהלים, לשמר עובדים מקצועיים ולבנות תרבות ארגונית שמעודדת למידה, חדשנות ושיפור מתמיד.
מה ניתן ללמוד מהחברות שמצליחות לצמוח?
אחד המסרים החשובים ביותר שעולים מהמחקר הוא שחברות מצליחות אינן שונות בהכרח מהמתחרות שלהן מבחינת גודל, תקציב או תחום פעילות. ההבדל העיקרי נמצא באופן שבו הן מנהלות את עצמן. הן מקבלות החלטות מהר יותר, מודדות ביצועים באופן עקבי, משקיעות במנועי צמיחה אמיתיים ואינן חוששות לבצע התאמות כאשר המציאות משתנה.
במקום לנסות לחזות את העתיד באופן מושלם, הן בונות מנגנונים שמאפשרים להן להגיב במהירות. הן מפתחות חלופות, מפזרות סיכונים, משקיעות בטכנולוגיה רק כאשר היא מייצרת ערך עסקי ברור, ומטפחות תרבות ארגונית שבה שינוי נתפס כחלק טבעי מהעשייה.
גישה זו הופכת את הארגון לפחות תלוי באירוע חיצוני אחד ויותר מבוסס על יכולת פנימית להתמודד עם מגוון רחב של תרחישים. במילים אחרות, החוסן הארגוני הופך להיות מנוע צמיחה בפני עצמו.
ומה לגבי מנכ"לים בישראל?
עבור חברות ישראליות, המסקנות רלוונטיות במיוחד. מצד אחד, המשק הישראלי נהנה ממאפיינים ייחודיים של חדשנות, יזמות וגמישות ניהולית. מצד שני, הוא חשוף יותר ממדינות רבות לשינויים ביטחוניים, רגולטוריים וכלכליים. לכן, מנהלים בישראל אינם יכולים להסתפק באופטימיות או ביכולת אלתור. הם צריכים להמשיך ולבנות תהליכי עבודה מסודרים, מדדים ברורים ומנגנוני קבלת החלטות שיאפשרו להם להגיב במהירות גם כאשר הסביבה משתנה.
היתרון הישראלי יכול להמשיך להתקיים רק אם הוא יתבסס על ניהול מקצועי ולא על תגובה נקודתית למשברים. שילוב בין חדשנות, ניהול סיכונים, שימוש מושכל בטכנולוגיה והשקעה באנשים צפוי להיות אחד המפתחות המרכזיים להצלחה בשנים הקרובות.
מבט קדימה
סביר להניח שגם בשנים הקרובות קצב השינויים לא יאט. להפך. בינה מלאכותית תמשיך להתפתח, רגולציה חדשה תיכנס לתוקף, שינויים גיאופוליטיים ישפיעו על שרשראות אספקה, והצורך בהתייעלות ימשיך ללוות כמעט כל ארגון. המשמעות היא שתפקיד המנכ"ל יהפוך לפחות תפעולי ויותר אסטרטגי.
מנהלים יצטרכו להקדיש פחות זמן לניהול השוטף ויותר זמן לבניית מנגנוני בקרה, לטיפוח הנהלה חזקה, להשקעה בטכנולוגיות מתאימות ולהובלת תהליכי שינוי. ארגונים שיצליחו לעשות זאת לא רק יעמדו טוב יותר בפני משברים, אלא גם ימצאו הזדמנויות חדשות לצמיחה ולהתפתחות.
המסקנה המרכזית
המסר המרכזי העולה ממחקר המנכ"לים של PwC ברור: שנת 2026 אינה רק עוד שנה של שינויים עסקיים, אלא נקודת מפנה באופן שבו חברות נדרשות להתנהל. הצלחת הארגון כבר אינה נמדדת רק לפי שיעור הצמיחה או גובה הרווח, אלא לפי יכולתו להסתגל, ללמוד ולהשתנות במהירות.
מנכ"ל שמצליח לחבר בין אסטרטגיה, נתונים, חדשנות, אנשים, ניהול סיכונים וטכנולוגיה יוכל להוביל את הארגון גם בתקופות של אי־ודאות. לעומת זאת, הנהלות שימשיכו לפעול על בסיס מודלים ניהוליים ישנים עלולות לגלות שהאתגר הגדול ביותר אינו המשבר הבא, אלא חוסר היכולת להשתנות בזמן.
השורה התחתונה
האתגר הגדול של מנכ"לי 2026 אינו להתמודד עם שינוי נקודתי, אלא לבנות ארגון שמסוגל להשתנות באופן רציף. חברות שישכילו למדוד ביצועים, להשקיע בהון האנושי, להטמיע בינה מלאכותית בצורה מושכלת, לחזק את החוסן הארגוני ולשלב ניהול סיכונים כחלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה – יהיו בעמדה טובה יותר לצמוח גם בשנים הבאות. בסופו של דבר, היתרון התחרותי החשוב ביותר אינו הטכנולוגיה עצמה, אלא איכות הניהול שמאחוריה.
מקורות
-
PwC – 28th Annual Global CEO Survey
מחקר המנכ"לים הגלובלי של PwC לשנת 2025/2026, הכולל נתונים על תחזיות צמיחה, בינה מלאכותית, השקעות, סייבר, גיאופוליטיקה, שרשראות אספקה, חדשנות ואתגרי ההנהלה. -
גלובס – סקר המנכ"לים העולמי של PwC: הבינה המלאכותית מגבירה אופטימיות, אך האיומים מתרבים
סקירת הנתונים המרכזיים מתוך מחקר PwC, כולל התייחסות למנהלים בישראל ובמזרח התיכון. -
World Economic Forum (WEF)
מחקרים ודוחות בנושא מנהיגות, חדשנות, טרנספורמציה דיגיטלית, בינה מלאכותית, סיכוני סייבר והמגמות המשפיעות על הנהלות ברחבי העולם. -
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development
דוחות כלכליים, מחקרי פריון, חדשנות, שוק העבודה, רגולציה וצמיחה עסקית. -
International Monetary Fund (IMF)
תחזיות מקרו־כלכליות, צמיחה עולמית, סיכונים גיאופוליטיים והשפעתם על הכלכלה הגלובלית. -
World Bank
נתונים ומחקרים בנושאי פיתוח כלכלי, סחר בינלאומי, פריון והשפעות גיאופוליטיות על פעילות עסקית. -
National Institute of Standards and Technology (NIST) – Cybersecurity Framework
מסגרת לניהול סיכוני סייבר, המשכיות עסקית וממשל אבטחת מידע בארגונים. -
Cybersecurity and Infrastructure Security Agency (CISA)
הנחיות רשמיות לניהול סיכוני סייבר, איומי סייבר מתקדמים והיערכות ארגונית. -
ISO/IEC 27001 – Information Security Management
התקן הבינלאומי לניהול אבטחת מידע, ניהול סיכונים וממשל ארגוני בתחום הסייבר. -
McKinsey & Company – Strategy & Corporate Finance Insights
מחקרים וניתוחים על אסטרטגיה עסקית, פרודוקטיביות, בינה מלאכותית, חדשנות ומנהיגות ניהולית.
המאמר מבוסס על ממצאי מחקרי PwC ועל מקורות מחקריים ומוסדיים בינלאומיים. כל הנתונים, המגמות והניתוחים נועדו לספק תמונת מצב עדכנית עבור מנהלים ודירקטוריונים ואינם מהווים ייעוץ עסקי, פיננסי או משפטי.
