אז אחרי שהגדרנו ואפיינו מה אנחנו רוצים להשיג ובאיזו שיטה, ואנחנו יודעים אילו פרמטרים ומדדים אנחנו רוצים לשפר, עוברים לשלב של תכנון ובניית המודלים.
לא טעיתי שכתבתי “מודלים”, מכוון שתמיד מומלץ לגבש 2-3 חלופות שונות, פעולה שעוזרת לחדד את השיטה המועדפת.
בבואנו לבנות את המודל הנבחר, עלינו לבצע את הפעולות הבאות:
- אנליזה – איסוף כל הנתונים הרלוונטיים לפרמטרים בגינם אנחנו רוצים לתגמל את העובד. יש לקחת בחשבון עונתיות או אירועים אחרים שעלולים להשפיע על המגמה בביצועים
- קווי תשלום – קבלת החלטות לגבי אופן חישוב הפרמטרים במודל, לדוגמא, קו תשלום ליניארי או מדרגות, תנאי סף וערך מקסימלי (אם יש). ההחלטה צריכה להתקבל לכל פרמטר בנפרד. לא תמיד הגבלת תקרה במדד אחד מתאימה למדד אחר
- סימולציות ועמידה בתקציב – בניית סימולציות לכל פרמטר בנפרד למול הביצועים בפועל ולמול היעדים על מנת להעריך את תוצאות המודלים הן מהצד של העובדים והן מהצד הכלכלי למול התקציב שהוגדר
- חלופות – בניית 2-3 חלופות שונות בעזרתן יהיה לנו יותר קל לגבש את המודל הנבחר. לקחת את היתרונות מכל חלופה לגיבוש המודל האופטימלי
- מרווחים/מפסידים – ניתוח משמעויות ברמת העובד. חייבים להבין מה המשמעות הכלכלית לכל עובד, לוודא שהעובדים שע”פ הסימולציה ירוויחו יותר, אכן זה בגין ביצועים גבוהים וההיפך. אם המודל משפר/מרע משמעותית את התמריץ לעובדים ללא הצדקה למול הביצועים, אזי צריך לחזור לסעיף הראשון
- פיילוט – אם מדובר ביחידות או מערכים גדולים, מומלץ לבצע פיילוט לקבוצה אחת קטנה על מנת לוודא שאנחנו בכיוון הנכון
- לבסוף – גיבוש מודל סופי בהתאם לפיילוט (אם היה), קבלת ברכת הדרך מהנהלת הארגון ותכנון שלב ההשקה
בכל התהליך, חשוב מאוד לשתף את הדרג הניהולי של היחידה ולפעמים אף עובדים מובילי דעת קהל. כפי שנלמד בפרקים הבאים, מודל טוב, ככל שיהיה, לא שווה מאום אם תהליך ההטמעה והליווי לא טובים.
עוד מאמרים בנושא...

למה חובה לבצע אבחון ארגוני אחת לשנה כל שנה?
אבחון ארגוני אבחון ארגוני הוא צילום תמונת מצב ארגונית שמאפשרת למקבלי ההחלטות להבין ולזהות תהליכים מרכזיים שקורים בארגון ולפעול על מנת לשנותם.

המדריך לחיסכון בניהול משק הרכב והדלק בארגון
“ברבור שחור”, “סכין נופלת” או “גבינה שזזה” הן רק מקצת מהמטפורות בהן נעשה שימוש בתקשורת בהתייחסות לתמורות אותן עבר המגזר העסקי בישראל בחודשיים האחרונים.

על “נמתין ואולי” מול “ניזום ובוודאי” כאסטרטגיה ניהולית
בתקופה כזו שבה מתקיימת אי וודאות גבוהה ועמימות במציאות העסקית והארגונית ניצב כל מנהל בפני צומת דרכים.

המומחים של פתרונות אפקטיביים בנושא: ליסינג
לפני ביצוע עסקת ליסינג חדשה יש לתת דגש למספר פרמטרים, נעבר לכך רצוי מאוד להתייעץ עם יועץ ליסינג:

לבד בצמרת? –דירקטוריון ניהולי (חיצוני) יעשה זאת אחרת
כדי לנהל ארגון לצמיחה ושיפור מתמיד – נדרש לעבוד בתוכנית עבודה, תקציב, בקרה ומדידה וגורם מקצועי חיצוני אשר מסוגל להעמיד מראה לצוות הניהולי ולהביא את הניסיון שלו ממאות ארגונים

שינוי תפקידי – כלי אפקטיבי ומחויב המציאות להתאמת המשאב האנושי לצרכים
כשחושבים במונחים של התייעלות באופן טבעי התפיסה היא של קיצוץ, הורדה, הפחתה וכדומה. מנהלים שרואים צעד קדימה בוחנים את תהליכי ההתייעלות בפרספקטיבה רחבה יותר.