הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו.
בין אם קיים מודל פעיל ובין אם לאו, בניית מודל תמריץ אינו דבר של מה בכך. בין אם רוצים לתגמל אנשי מכירות, שרות, או תפעול, יש המון שאלות שצריך לשאול כדי לנסות ולהגיע למודל האופטימלי שנכון לאותה תקופה, לדוגמא:
- מהי מטרת התמריץ? מהם הפרמטרים אותם אני רוצה לשפר ביחידה/ארגון שמצדיקים תשלום תמריץ מעבר לשכר של העובד?
- איך אני מהדק את הקשר בין המודל ליעדי הארגון?
- מהו גובה התמריץ האפקטיבי לעידוד העובד להשאת הביצועים?
- מהי רמת ההשפעה של העובד על אותם פרמטרים?
- האם להציב תנאי מינימום לקבלת התמריץ? אולי להגביל בתקרה מקסימלית?
- האם אני יודע למדוד את הפרמטרים באופן אובייקטיבי ובשקיפות מלאה על מנת שלא לפגוע באמון של העובד במודל?
- מהי מידת ההשפעה במודל שאני מעוניין לתת למנהל, אם בכלל?
- איך אני בונה את המודל שימריץ לא רק את העובדים הטובים ביחידה וחלילה יגרום לפחות טובים לוותר כבר בתחילת החודש? ואולי דווקא הטובים לא צריכים בכלל תמריץ כדי להיות טובים כי הם פשוט טובים?
- האם אני יודע לשקף לעובד את ביצועיו לאורך כל תקופת המדידה או שאני "מפתיע" אותו בתלוש השכר?
- איך אני בונה את המודל שיהיה אטרקטיבי ולא סטטי כעוד רכיב מהשכר?
- ואולי בכלל לא צריך מודל אלא מנגנון עידוד אחר כמו תחרויות, ליגות, משחקים חברתיים וכד'?
עוד מאמרים בנושא...
ניהול במודל “ארגון נוזלי” – בלי גבולות מחלקתיים
בעולם העסקי של 2025, הגבולות המסורתיים בין מחלקות, תפקידים וסמכויות הולכים ומיטשטשים. יותר ויותר מנכ"לים בוחנים מעבר למודל של “ארגון נוזלי” – כזה שבו הצוותים אינם קבועים אלא מתארגנים סביב פרויקטים ומשימות, מתפרקים עם סיומן, ונבנים מחדש לפי הצורך. מודל זה מבקש לפרק את ההיררכיה
מנכ"ל בעולם שבו AI מקבל החלטות – מה נשאר לתפקיד האנושי?
בינה מלאכותית (Artificial Intelligence) משנה את כללי המשחק העסקי. אם בעבר היא שימשה ככלי עזר לניתוח נתונים ותהליכים, כיום היא כבר חודרת לעומקם של תהליכי קבלת החלטות ברמת הנהלות ומועצות מנהלים. מנכ"לים מוצאים עצמם יושבים לצד אלגוריתמים שממליצים על אסטרטגיות, מציעים מהלכים תפעוליים ומנבאים מגמות
חזון מנכ״ל – לא רק משפט יפה: כיצד להפוך אותו לפעולה יומיומית
בעולם העסקי המודרני, שבו השינויים מהירים והסביבה תחרותית מתמיד, חזון מנכ"ל הוא לא רק מסמך הצהרתי אלא כלי ניהול אסטרטגי חיוני. הוא קובע את הכיוון, מעצב את התרבות הארגונית ומעניק משמעות לעבודה היומיומית של כל עובד. כאשר החזון מוגדר היטב ומוטמע בתהליכי העבודה, הוא הופך
קבלת החלטות מושכלת: להתגבר על הטיות קוגניטיביות בפסגה
בעידן העסקי הדינמי של היום, שבו השינויים מתרחשים בקצב מהיר והמידע זורם מכל כיוון, היכולת לקבל החלטות מושכלות היא אחת המיומנויות החשובות ביותר למנהלים בכירים ומנכ"לים. למעשה, הבדל קטן בתהליך קבלת ההחלטות עשוי להוביל להצלחה אדירה או לכישלון משמעותי. עם זאת, גם המנהיגים המנוסים ביותר
הקפיצה הבאה של מנכ"לים: מיעילות לרלוונטיות
המאה ה־21 לא דורשת ממנכ"לים להיות רק חכמים ומהירים – היא דורשת מהם להיות רלוונטיים. מנהיגים שהצטיינו בעבר באופטימיזציה, ניהול מדדים וקיצוץ עלויות, מוצאים עצמם כעת מול אתגר חדש: להבין אנשים, להוביל שינוי, לעורר השראה, ולבנות ארגונים שמוכנים לבלתי צפוי. השאלה שמובילה את המאמר הזה:
האם יש דבר כזה 'נוסחת הצלחה ישראלית'? מיתוסים מול נתונים
מבוא בתוך עולם גלובלי של מודלים עסקיים, תרשימי זרימה ושיטות ניהול ממוסדות, מתבלטת תופעה ייחודית: הצלחות עסקיות ישראליות שמתעקשות לא להיכנס לתבנית. מדינת ישראל, על אף גודלה הקטן ואתגריה הביטחוניים והחברתיים, ממשיכה להצמיח מנכ"לים, יזמים וחברות פורצות דרך. השאלה המתבקשת היא: האם קיימת באמת "נוסחת
