הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו.
בין אם קיים מודל פעיל ובין אם לאו, בניית מודל תמריץ אינו דבר של מה בכך. בין אם רוצים לתגמל אנשי מכירות, שרות, או תפעול, יש המון שאלות שצריך לשאול כדי לנסות ולהגיע למודל האופטימלי שנכון לאותה תקופה, לדוגמא:
- מהי מטרת התמריץ? מהם הפרמטרים אותם אני רוצה לשפר ביחידה/ארגון שמצדיקים תשלום תמריץ מעבר לשכר של העובד?
- איך אני מהדק את הקשר בין המודל ליעדי הארגון?
- מהו גובה התמריץ האפקטיבי לעידוד העובד להשאת הביצועים?
- מהי רמת ההשפעה של העובד על אותם פרמטרים?
- האם להציב תנאי מינימום לקבלת התמריץ? אולי להגביל בתקרה מקסימלית?
- האם אני יודע למדוד את הפרמטרים באופן אובייקטיבי ובשקיפות מלאה על מנת שלא לפגוע באמון של העובד במודל?
- מהי מידת ההשפעה במודל שאני מעוניין לתת למנהל, אם בכלל?
- איך אני בונה את המודל שימריץ לא רק את העובדים הטובים ביחידה וחלילה יגרום לפחות טובים לוותר כבר בתחילת החודש? ואולי דווקא הטובים לא צריכים בכלל תמריץ כדי להיות טובים כי הם פשוט טובים?
- האם אני יודע לשקף לעובד את ביצועיו לאורך כל תקופת המדידה או שאני "מפתיע" אותו בתלוש השכר?
- איך אני בונה את המודל שיהיה אטרקטיבי ולא סטטי כעוד רכיב מהשכר?
- ואולי בכלל לא צריך מודל אלא מנגנון עידוד אחר כמו תחרויות, ליגות, משחקים חברתיים וכד'?
עוד מאמרים בנושא...
מנכ"ל כמנטור – איך להפוך את החזון האישי לתוכנית פיתוח לעובדים
בעידן שבו עובדים מחפשים משמעות, צמיחה והתפתחות – תפקיד המנכ"ל השתנה. הוא כבר לא רק המנהיג העליון, המחליט, המכוון. הוא גם מנטור. אדם שמנכ"ל מצליח מזהה בו את הפוטנציאל, ומסייע לו לממש אותו – לטובת העובד עצמו, הארגון, והחזון המשותף. אבל איך מחברים בין חזון
מה באמת עוצר מנכ"לים מלהכפיל את הרווחים?
שוק משתנה, רגולציה משתנה, עובדים משתנים – ומנכ"ל אחד, שצריך להתמודד עם הכל.אבל כשמנכ"ל שואל את עצמו: "למה אנחנו לא צומחים כמו שציפינו?" – התשובה לעיתים נמצאת לא בלקוחות, לא בשוק – אלא בפנים. במאמר זה נציג תובנות מתוך עבודת שטח עם מנכ"לים בישראל, שחושפים
חזון ארגוני כבסיס לפעולה – כיצד לבנות חזון שמניע עובדים ולא נותר הצהרה ריקה
מבוא חזון ארגוני הוא אחד הכלים המרכזיים בניהול אסטרטגי. עם זאת, בפועל, רבות מהחברות מגדירות חזון כחלק ממסמך או אתר – מבלי להטמיע אותו בתהליכי העבודה, בתרבות הארגונית או בקבלת ההחלטות. במאמר זה נציג מתודולוגיה מקצועית לבניית חזון אפקטיבי, ניתוח שיטות הטמעה, דוגמאות מהשטח וקריטריונים
איך לבנות הנהלה שנלחמת איתך – לא בך
מנכ"לים רבים מוצאים את עצמם לבד בזירה – מקבלים החלטות, נושאים באחריות, ולפעמים מרגישים שהצוות הבכיר סביבם… פשוט לא נלחם איתם. במקום הנהלה מגובשת שנאבקת להשיג את אותם יעדים – יש לעיתים איים של אגו, חוסר אמון, וחוסר סנכרון.והשאלה היא לא רק "איך לגייס הנהלה
איך לסנכרן בין מכירות, שיווק ושירות?
המחלקה שמביאה לקוחות (שיווק), המחלקה שמוכרת להם (מכירות), והמחלקה שאחראית שיישארו (שירות לקוחות) – הן שלוש רגליים של אותו שולחן. אבל בפועל? לעיתים הן פועלות כאילו מדובר בשלוש חברות שונות. חוסר תיאום בין שיווק, מכירות ושירות הוא אחד הגורמים המרכזיים לאובדן הכנסות, תסכול לקוחות ותחושת
למה מנכ"לים נכשלים בהובלת חזון ארגוני?
מנהלים בכירים משקיעים שעות – ולעיתים שבועות – בגיבוש חזון ארגוני. ניסוחים מעוררי השראה נכתבים, מופצים למצגות ומוצגים בגאווה בדפי "אודות". אבל בפועל? העובדים לא זוכרים אותו, המנהלים לא פועלים לפיו – והוא נשאר תלוי על הקיר, ריק מתוכן. למה זה קורה? איך יכול להיות
