בשעה טובה ומוצלחת יש לנו מודל תמריץ. חשבנו, בנינו, שינינו, החלטנו וקיבלנו את ברכת הדרך מהמנהלים, וכעת צריך לגשת לשלב הבא – הצגת המודל ביחידה.
כפי שציינתי בפרק הקודם, מודל תמריץ, טוב ככל שיהיה, לא יתרום מאום לביצועי החברה, ואף עלול להזיק, אם שלב ההשקה (וגם ההטמעה) לא יבוצע באופן מושלם.להלן עיקרי הדגשים בשלב זה.
- הימנעו מפייק ניוז – בניית מודל תמריץ חדש זה לא סוד מדינה. אפשר ומותר "לטפטף" לעובדים שאנחנו "על זה", שיש לנו כוונה לשנות את המודל בכדי לשפר את הביצועים. באופן זה, העובדים לא יכנסו להלם בהצגת המודל ויהיו מרוכזים בתוכן ולא בבוכהלטריה שמסביב
- מנהלי ביניים כשותפים – במידה וקיים דרג מנהלי ביניים, חייבים להציג את המודל קודם להם (במידה ולא לקחו חלק בתהליך הבנייה) ורק אח"כ לעובדים. כאשר דרג ניהול הביניים רתום ב- 100% לשינוי, תהליך ההטמעה יעבור חלק יותר, המנהלים יוכלו לגשר על הפערים אם יש, ולייצר שקט תעשייתי
- וואו אפקט – שינוי תמריץ לעובד הוא לא דבר של מה בכך. כל שינוי בכלל ושינוי בשכר בפרט הינו נושא מאוד קריטי לעובדים. אל תתייחסו לכך כבדרך אגב או משהו שאפשר לעדכן בדוא"ל. תשריינו חדר ישיבות, תכינו מצגת יפה, תביאו כיבוד קל ואולי שי קטן לעובדים. שינוי הוא שינוי הוא שינוי
- הכנה לדיון – תתכוננו היטב לפגישה. תחדדו את המסרים שאתם רוצים להעביר, תדגישו את היתרונות של המודל, את האפשרויות להרוויח יותר, את המשמעות של תמריץ (תגמול על מעל ומעבר) וכד'
- פרוק מוקשים – סביר להניח ש
- לא כל העובדים יבינו/יתמכו ברעיון של החלפת המודל. כבר אחרי הצגת המודל לכלל היחידה, תתחילו "לפרק מוקשים". תאתרו את העובדים הקשים לפיצוח ותשבו איתם "אחד על אחד". חייבים "לסגור את הפינה" ולא להשאיר עובדים מתוסכלים להתחרבש בכל מיני מחשבות לא רצויות
- יחס אישי – הכינו מראש סימולציות אישיות לכל עובד. חשוב מאוד להציג לעובד סימולציה של השכר החדש שלו ואת אפשרויות התמריץ אותם יכול להשיג. בצעו את הסימולציה ע"פ הביצועים העדכניים של העובד שיהיה רלוונטי לתקופת השכר הקרובה
- הסתגלות – במידה ומדובר בשינוי משמעותי בשכר, ניתן לשקול תקופת הסתגלות של 2-3 חודשים בהם תבטיחו לעובדים שהתמריץ הממוצע שלהם לא יפגע
שלב ההשקה הינו השלב החשוב ביותר בתהליך. תשקיעו בו זמן, תערכו בהתאם והכינו מראש מענה להתנגדויות. בנוסף, אל תשיקו את המודל לפני שהכנתם תוכנית הטמעה.
עוד מאמרים בנושא...
מנכ"ל כמנטור – איך להפוך את החזון האישי לתוכנית פיתוח לעובדים
בעידן שבו עובדים מחפשים משמעות, צמיחה והתפתחות – תפקיד המנכ"ל השתנה. הוא כבר לא רק המנהיג העליון, המחליט, המכוון. הוא גם מנטור. אדם שמנכ"ל מצליח מזהה בו את הפוטנציאל, ומסייע לו לממש אותו – לטובת העובד עצמו, הארגון, והחזון המשותף. אבל איך מחברים בין חזון
מה באמת עוצר מנכ"לים מלהכפיל את הרווחים?
שוק משתנה, רגולציה משתנה, עובדים משתנים – ומנכ"ל אחד, שצריך להתמודד עם הכל.אבל כשמנכ"ל שואל את עצמו: "למה אנחנו לא צומחים כמו שציפינו?" – התשובה לעיתים נמצאת לא בלקוחות, לא בשוק – אלא בפנים. במאמר זה נציג תובנות מתוך עבודת שטח עם מנכ"לים בישראל, שחושפים
חזון ארגוני כבסיס לפעולה – כיצד לבנות חזון שמניע עובדים ולא נותר הצהרה ריקה
מבוא חזון ארגוני הוא אחד הכלים המרכזיים בניהול אסטרטגי. עם זאת, בפועל, רבות מהחברות מגדירות חזון כחלק ממסמך או אתר – מבלי להטמיע אותו בתהליכי העבודה, בתרבות הארגונית או בקבלת ההחלטות. במאמר זה נציג מתודולוגיה מקצועית לבניית חזון אפקטיבי, ניתוח שיטות הטמעה, דוגמאות מהשטח וקריטריונים
איך לבנות הנהלה שנלחמת איתך – לא בך
מנכ"לים רבים מוצאים את עצמם לבד בזירה – מקבלים החלטות, נושאים באחריות, ולפעמים מרגישים שהצוות הבכיר סביבם… פשוט לא נלחם איתם. במקום הנהלה מגובשת שנאבקת להשיג את אותם יעדים – יש לעיתים איים של אגו, חוסר אמון, וחוסר סנכרון.והשאלה היא לא רק "איך לגייס הנהלה
איך לסנכרן בין מכירות, שיווק ושירות?
המחלקה שמביאה לקוחות (שיווק), המחלקה שמוכרת להם (מכירות), והמחלקה שאחראית שיישארו (שירות לקוחות) – הן שלוש רגליים של אותו שולחן. אבל בפועל? לעיתים הן פועלות כאילו מדובר בשלוש חברות שונות. חוסר תיאום בין שיווק, מכירות ושירות הוא אחד הגורמים המרכזיים לאובדן הכנסות, תסכול לקוחות ותחושת
למה מנכ"לים נכשלים בהובלת חזון ארגוני?
מנהלים בכירים משקיעים שעות – ולעיתים שבועות – בגיבוש חזון ארגוני. ניסוחים מעוררי השראה נכתבים, מופצים למצגות ומוצגים בגאווה בדפי "אודות". אבל בפועל? העובדים לא זוכרים אותו, המנהלים לא פועלים לפיו – והוא נשאר תלוי על הקיר, ריק מתוכן. למה זה קורה? איך יכול להיות
